X
Następny artykuł dla ciebie

Niedawno przeprowadzone globalne badanie zaangażowania wykazało, że pracownicy, którzy uważają się za część zespołu (albo – jeszcze lepiej – za część więcej niż jednego zespołu), są dwukrotnie bardziej zaangażowani w pracę. To istotna informacja dla liderów, którzy chcą poprawić swoje wyniki. Wiadomo bowiem, że silna motywacja jest motorem wydajności.

Wyniki badania przeprowadzonego przez ADP Research Institute wskazują na silną korelację pomiędzy zaangażowaniem a przynależnością zespołową. Z kolei badanie, które wykonałyśmy dla Oracle i Engage for Success (brytyjskiej grupy dążącej do poprawy poziomu zaangażowania w miejscach pracy), pokazało, że wiele zespołów jest mniej zaangażowanych niż się pozornie wydaje.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

W ciągu trzech lat przeprowadziłyśmy wywiady z liderami zespołów, zorganizowałyśmy grupy fokusowe, obserwowałyśmy spotkania oraz zbierałyśmy dane na temat zaangażowania w 41 zespołach z dziewięciu branż, takich jak: transport, instytucje rządowe, opieka zdrowotna, usługi komunalne, przemysł chemiczny i organizacje non profit. Nasze badania – w tym projekcie i w innych – sugerują, że jedna trzecia zespołów plasuje się w kategorii, którą określiłyśmy mianem pseudozaangażowania. Zespoły te sprawiają wrażenie zaangażowanych zarówno w ankietach, jak i w opinii kierownictwa: pracownicy są zadowoleni ze swojej pracy, oddani firmie i z chęcią rekomendują ją innym. Po bliższym przyjrzeniu się tym wynikom odkryłyśmy również głębsze oznaki braku zaangażowania, takie jak antypatia wobec współpracowników oraz nieszczerość względem menedżerów.

Skąd ta różnica? Zespoły te składały się z osób, które wykazywały wysokie zaangażowanie na poziomie indywidualnym – pragnąc rozwijać własną karierę – ale nie na poziomie zespołowym. Zrozumienie tej zależności może pomóc menedżerom i liderom w dotarciu do sedna pozornie nierozwiązywalnych problemów. Należy zwracać uwagę na trzy oznaki, o których mowa niżej.

Brak pracy zespołowej

Posłużmy się przykładem badanego przez nas zespołu pracowników medycznych z oddziału opieki nad osobami cierpiącymi na demencję. Zespół osiągał doskonałe wyniki w obszarze zaangażowania, a jego szef został ostatnio wyróżniony za sposób zarządzania. Pielęgniarki i pozostały personel mówili, że motywuje ich silne poczucie celu, a nie pieniądze czy status. Było oczywiste, że zależało im na zapewnianiu najlepszej opieki medycznej swoim pacjentom.

Mimo to sprawy nie przedstawiały się idealnie. Po pierwsze personel pielęgniarski cierpiał z powodu wypalenia zawodowego. Jedna z pielęgniarek przyznała, że pod koniec dnia jest tak fizycznie i emocjonalnie wyczerpana, że po powrocie do domu nie ma siły uśmiechnąć się do własnych dzieci. Po drugie część zadań nie była realizowana: mimo troskliwej opieki zapewnianej pacjentom pielęgniarki nie dbały specjalnie o zadania zespołowe. Niechętnie też współpracowały ze sobą, np. przy pracach porządkowych. Kierownictwo oddziału nie zdawało sobie sprawy z tych problemów, ponieważ koncentrowało się na miernikach zaangażowania w relacjach przełożeni–podwładni, które nie uwzględniały pracy zespołowej.

Aby uniknąć tego typu krótkowzroczności i umożliwić pełnienie funkcji nadzorczych, liderzy powinni tworzyć mierniki sukcesu zespołów i konkretnie określać obowiązki zespołowe w indywidualnych opisach stanowisk. Mogą zachęcać do pracy zespołowej, jednoznacznie doceniając działania – zarówno te o dużym znaczeniu, jak i te o mniejszym, np. spontaniczną pomoc przy czynnościach higienicznych lub inicjatywy mające na celu poprawę metod pozyskiwania informacji zwrotnych od krewnych pacjentów. Liderzy zespołu powinni reagować na te działania w momencie, kiedy je dostrzegą, a następnie odwoływać się do nich podczas spotkań zespołowych, pokazując wszystkim, że doceniają współpracę. Kierownictwo może też zachęcać członków zespołu do okazywania sobie nawzajem uznania poprzez inicjatywy pracownicze, np. wywieszenie tablicy, na której pracownicy mogą zostawiać karteczki z podziękowaniami dla współpracowników, którzy udzielili im wsparcia.

Gra z systemem

Kiedy firma mierzy wyniki wyłącznie na poziomie indywidualnym, członkowie zespołu mogą też szukać bardziej przemyślnych sposobów uzyskania osobistych korzyści kosztem osiągnięcia pełnej produktywności zespołowej. Mogą przeciągać realizację zadań, aby wypełnić czas pracy – zamiast szukać dodatkowych obowiązków do wykonania; mogą wybierać sobie zadania, które im odpowiadają bądź angażować się w rozmowy lub spotkania z kierownictwem dla własnych korzyści. Tego typu postępowanie jest zaraźliwe: nie trzeba długo czekać, aby nowi pracownicy stracili entuzjazm do współpracy, kiedy widzą, że zamiast niej system nagradza egoizm.

Dowiedz się jak stworzyć elastyczną organizację! »

PAKIET Antykruchość w biznesie VUCA 

Czy wiesz, że istnieją rzeczy, którym służą wstrząsy?
Twoja organizacja też może taka być. Należy jednak wiedzieć, co zrobić, by stres nie niszczył, a wzmacniał jej strukturę. Jak to zrobić?
Sięgnij po pakiet „Antykruchość w biznesie” i przekonaj się już dziś!

Jeden z zespołów, który przebadałyśmy, akurat z branży chemicznej, dokładał starań, aby wykonać wszystkie swoje obowiązki w ciągu czterech godzin w trakcie sześciogodzinnej zmiany. Sprawiał wrażenie niezwykle produktywnego – do czasu, kiedy odkryłyśmy, że pozostałe dwie godziny pracownicy spędzali na „pogaduchach i piciu herbaty”.

W tym przypadku, aby zmienić podejście zespołu, należy wyznaczyć cele i mierniki zarówno na poziomie indywidualnym, jak i zespołowym, a także wyraźnie nagradzać pracę i efekty uzyskiwane przez zespół. Menedżerowie powinni wypracować z zespołem poczucie wspólnych wartości i celu. Mogą również rotacyjnie przydzielać odpowiedzialność za poszczególne mierniki, aby zachęcać poszczególne osoby do przyjęcia wspólnej odpowiedzialności.

Zabieganie o względy przełożonych

I wreszcie część członków zespołów, w których panuje pseudozaangażowanie, bardziej ceni wrażenie, jakie wywiera na innych ich działanie, niż realia wspólnej pracy. Liderzy zespołów często nieświadomie wyznaczają tu wzorzec do naśladowania; jeśli bardziej zależy im na zdobyciu uznania wyższego kierownictwa niż obecności i byciu dostępnym dla swojego zespołu, ten zapewne będzie naśladować takie zachowanie, koncentrując się głównie na relacjach z szefem.

Wyższe kierownictwo powinno wymagać od liderów, aby spędzali oni czas ze swoimi pracownikami. Dzięki temu będzie ono wiedziało, co dzieje się na pierwszej linii, i mogło odpowiednio reagować. Z kolei zadaniem menedżerów powinno być zachęcanie pracowników do robienia „dobrego wrażenia” i promowania się zespołowo, a nie indywidualnie. Jeden z liderów, którego obserwowałyśmy, umieścił w korytarzu biura tablicę, na której członkowie jego zespołu mogli codziennie dzielić się swoimi sukcesami i frustracjami. Pomagało mu to zrozumieć atmosferę, jaka panowała w zespole. Ułatwiło też całemu zespołowi rozmowy o tym, co się udało lub co warto byłoby ulepszyć. W rezultacie ich praca na poziomie zespołowym bardzo się poprawiła.

Choć łatwo ulec złudnemu przekonaniu o pełnym zaangażowaniu zespołu, zrozumienie tego, co dzieje się pod powierzchnią, może pomóc menedżerom w wyznaczeniu konkretnego kierunku działania: pomocy zespołowi w dostrzeżeniu, że ceni i nagradza się współpracę, wzajemne wsparcie i dzielenie się obowiązkami. Uświadomienie sobie tego przez zespół może ostatecznie przyczynić się do osiągnięcia pełnego zaangażowania i przełożyć się – jak pokazują badania – na poprawę wyników, lepszą obsługę klientów oraz w efekcie ich większe zadowolenie.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Co z tym zaangażowaniem? »

Ciemna strona zaangażowania pracowników 

Lewis Garrad , Tomas Chamorro-Premuzic

Zaangażowanie może stanowić barierę dla lepszych wyników. Dlaczego?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Sharon Olivier

Wykładowczyni w dziedzinie przywództwa i HR w Hult International Business School. W Ashridge Executive Education zajmuje się tematyką przywództwa w XXI w., przyszłością HR, zaangażowaniem zespołowym i indywidualnym.

Amy Bradley

Wykładowczyni w Hult International Business School. W Ashridge Executive Education prowadzi zajęcia i badania poświęcone zaangażowaniu pracowników oraz współczuciu w pracy.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy