X
Następny artykuł dla ciebie

Od ponad dekady uważam, że działy HR mają potencjał, aby stać się jednym z liderów zastosowania analizy danych. Początkowo koncentrowałem się przede wszystkim na słowie potencjał. Zmieniłem jednak zdanie.

Z przeprowadzonego niedawno globalnego badania, w którym współpracowałem z Oracle, wynika, że pod względem analizy danych HR ma przewagę nad większością obszarów biznesowych, wyprzedzając nawet finanse, które z założenia skupiają się na danych liczbowych. Wiele działów HR wykorzystuje zaawansowane metody analityczne, takie jak modele predykcyjne i preskryptywne, a nawet sztuczną inteligencję.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

To ogromna zmiana w porównaniu ze stanem sprzed 10 lat, kiedy podjąłem się zbadania zastosowania analizy talentów (w 2010 r. wraz z Jeanne Harris i Jeremym Shapiro opublikowałem w HBR artykuł na ten temat). W tamtym czasie tak naprawdę tylko Google i w pewnym stopniu Harrah’s (obecnie Caesars) korzystali z zaawansowanego zastosowania analizy danych w działach HR. Głównie sprowadzało się to do raportowania, dużo rzadziej dotyczyło analiz predykcyjnych. Niewiele działów HR zatrudniało nawet specjalistów od analizy danych. „Analityka HR” oznaczała zwykle analizowanie stanu zatrudnienia w organizacji oraz najlepszych metod pomiaru zaangażowania pracowników.

Już przed ogłoszeniem wyników naszego najnowszego badania sądziłem, że dziś sytuacja wygląda zgoła inaczej. W większości dużych firm istnieją zespoły analityczne (choćby niewielkie) zajmujące się badaniami m.in. pracowników, talentów itd. Coraz częściej tworzą one modele wzrostu i rotacji zatrudnienia, zaangażowania i innych kluczowych zmiennych.

Nasze badanie objęło 1510 respondentów z 23 krajów na pięciu kontynentach. Uczestniczyli w nim menedżerowie wyższego szczebla: dyrektorzy, szefowie działów HR (61%), finansów (28%) oraz menedżerowie innych działów (10%). Moim zadaniem była pomoc w zaprojektowaniu i analizie badania oraz przygotowanie raportu z jego realizacji. Wszyscy menedżerowie pracowali w firmach, w których przychody przekraczały 100 mln dol. Szczegółowe wyniki (w j. ang.) można znaleźć tutaj.

Choć jest rzeczą oczywistą, że działy HR zmierzają w kierunku analitycznym, nie spodziewałem się tak zaawansowanego poziomu analiz. Oto kilka najważniejszych przykładów:

  • 51% respondentów z działów HR stwierdziło, że potrafi wykonywać analizy predykcyjne lub preskryptywne, podczas gdy zaledwie 37% respondentów z działów finansów przyznawało się do kompetencji w zakresie tych bardziej zaawansowanych form analizy danych.

  • 89% respondentów zgodziło się lub zdecydowanie zgodziło się ze stwierdzeniem: „Mój dział HR posiada obecnie wysokie kompetencje wykorzystania danych w celu określenia przyszłych planów zatrudnienia (np. potrzebnych talentów)”, a nie zgodziło się z nim jedynie 1%.

  • 94% respondentów zgodziło się ze stwierdzeniem: „Potrafimy przewidywać prawdopodobieństwo rotacji w kluczowych rolach”.

  • 94% badanych zgodziło się ze zdaniem: „Potrafimy precyzyjnie i w czasie rzeczywistym określić cele rozwoju kariery naszych pracowników”.

  • Na pytanie „Z jakich metod analizy danych korzystacie?” najwięcej odpowiedzi (31%) uzyskała sztuczna inteligencja. W przypadku pytania dotyczącego sposobu jej wykorzystania najczęściej wymieniano: „określanie zagrożenia utraty talentów za pomocą modeli rotacji”, „prognozy, które z nowo zatrudnionych osób osiągną najlepsze wyniki” oraz „wyszukiwanie najlepszych kandydatów na podstawie analizy życiorysów”.

Spraw, by Twój biznes był SMART »

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie? 

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie?
Poznaj tajemnice sukcesu giganta internetowego z Chin i dowiedz się, jak wykorzystać je w swojej firmie – niezależnie od jej wielkości oraz branży!

Ten wysoki poziom samooceny kompetencji analitycznych w działach HR utrzymywał się prawie na wszystkich kontynentach (nieco niżej w organizacjach azjatyckich, europejskich i australijskich). Ogólnie rzecz biorąc, najwyższy poziom występował w Stanach Zjednoczonych, na Bliskim Wschodzie i w krajach Ameryki Łacińskiej. Wśród branż najniższy był w kategoriach „hotelarstwo, turystyka i wypoczynek” oraz „media i rozrywka”. Szczególnie wysokie wyniki widać było w branżach finansowych, energetycznych, usług komunalnych, specjalistycznych oraz dystrybucji hurtowej.

Dlaczego działy HR radzą sobie lepiej z zaawansowaną analityką niż finanse, które od zawsze opierały się na danych liczbowych? Od lat zauważam, że organizacje finansowe i kierujący nimi dyrektorzy mają trudności z wyjściem poza analizę deskryptywną i raportowanie – które nie stanowią dla nich problemu – ku bardziej zaawansowanym metodom analizy danych. Bez wątpienia są wyjątki od tej reguły, po części jednak wyjaśnia to, dlaczego w działach HR rozwój zaawansowanych metod analitycznych był szybszy.

W zakresie analizy danych żaden obszar w firmie nie jest oderwany od innych. Jednym z powodów, dla których Oracle uwzględniło w badaniu szefów działów HR i finansów, jest to, że obydwie te funkcje wykazują coraz większą potrzebę współpracy. Koszty osobowe należą często do najwyższych w organizacji, a sytuacja finansowa firmy wpływa na wahania wielkości i składu personelu. Badanie pokazało wysoki poziom współpracy i wzajemnego szacunku między działami HR i finansów, jak również rosnącą potrzebę współpracy między nimi. Na przykład 82% respondentów zgodziło się lub zdecydowanie się zgodziło ze stwierdzeniem, że „integracja danych dotyczących działów HR i finansów jest najważniejszym priorytetem w tym roku”. Kilka wywiadów przeprowadzonych już po zakończeniu badania ujawniło jednak, że wymiana danych i współpraca w obszarze analityki mogłaby być jeszcze lepsza.

W obszarze HR nie wszystko jednak wygląda różowo. Zauważyłem, że zastosowanie narzędzi analitycznych przewyższa zdolność interpretowania i podejmowania działań na podstawie zdobytych danych. Kiedy zapytaliśmy respondentów o obszar kompetencji analitycznych w dziale HR, który wymaga największego rozwoju lub doskonalenia, najczęściej wybierali oni „podejmowanie działań na podstawie danych” oraz „metody analityczne w rozwiązywaniu problemów”. Wysoko ocenili również „korzystanie z analizy ilościowej i umiejętności wnioskowania” oraz „doradzanie liderom biznesu za pomocą danych”. Wspomnianych umiejętności brakuje też w innych działach. Być może jest to kolejny znak dojrzałości analitycznej pracowników HR, którzy borykają się z takimi samymi brakami kompetencyjnymi jak osoby z innych działów od lat korzystające z danych.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Sukces działań zależy od zespołu »

Zbuduj zespół, który będzie potrafił analizować dane 

Znaczna część organizacji ma dziś poczucie winy, przyznając się do podejmowania istotnych decyzji zarządczych w sposób intuicyjny, a nie na podstawie dowodów. 

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy