X
Następny artykuł dla ciebie

Motywujące – i demotywujące – efekty transparentności wynagrodzeń

Ricardo Perez-Truglia, Zoë B. Cullen

Nierówności płacowe są czymś typowym dla większości miejsc pracy. Będąc menedżerem, dostajesz wyższą pensję niż pozostali pracownicy. Analogicznie twój szef dostaje więcej od ciebie, a zarobki jego szefa są jeszcze większe. W wielu dużych organizacjach rozbieżności w wynagrodzeniach są bardzo duże. Czy powinny być jawne?

Bez względu na to, czy ci się to podoba, czy nie, twoi pracownicy na pewno nie raz zastanawiali się, ile zarabiasz i ile zarabiają inni koledzy. Czy powinno być to dla ciebie źródłem niepokoju? Nasze niedawne badania rzucają światło na to pytanie, a wnioski mogą cię zaskoczyć.

Przeprowadziliśmy eksperyment na próbie 2060 pracowników na wszystkich szczeblach hierarchii w dużym banku komercyjnym w Azji. Bank ten wydaje się dość reprezentatywny dla większości firm na całym świecie, biorąc pod uwagę szereg kluczowych wskaźników oraz wliczając w to stopień nierówności płacowych oraz polityki nieujawniania wynagrodzeń.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Ocena zarobków szefów

Pierwszą rzeczą, jakiej się przyjrzeliśmy, były pensje menedżerskie. W ankiecie online pracownicy musieli odgadnąć wysokość wynagrodzenia swoich menedżerów. Aby zachęcić ich do udzielania szczerych odpowiedzi, zaoferowaliśmy nagrody za prawidłowe trafienie. Ogromna większość respondentów znacznie rozminęła się z rzeczywistością (przeciętnie pracownicy zaniżali ocenę wynagrodzenia swoich menedżerów o 14%). I tu właśnie dochodzimy do clou: rzucając wirtualną monetą, podejmowaliśmy decyzję, czy będziemy „korygować” ocenę respondenta poprzez udostępnienie prawidłowych informacji z oficjalnej bazy danych wynagrodzeń firmy. A zatem połowa respondentów dowiedziała się, ile faktycznie zarabiał ich szef – więcej, niż pierwotnie sądzili – podczas gdy pozostała część nie miała tego świadomości.

Można to przedstawić następująco: wyobraźmy sobie, że mamy dwóch pracowników (zbliżonych pod względem poziomu i doświadczenia), którzy uważają, że ich szef zarabia trzy razy więcej niż oni, podczas gdy w istocie zarabia pięć razy więcej. Rzut monetą zdecyduje, który z pracowników dowie się, ile faktycznie zarabia jego szef. Następnie możemy porównać dalsze zachowania tych dwóch pracowników, aby zobaczyć, czy wiedza o wyższych zarobkach szefa wpłynie na ich wydajność.

Aby zmierzyć zachowania tych dwóch grup pracowników, zebraliśmy dane dotyczące czasu pracy, e‑maili oraz danych w ciągu roku od przeprowadzenia naszego badania. Ku swojemu zaskoczeniu ustaliliśmy, że wiedza na temat wyższych zarobków przełożonych najwyraźniej sprawiała, że pracownicy pracowali ciężej niż osoby, które nie poznały faktycznych zarobków swoich szefów. Szacunkowo oceniamy, że świadomość, że pensja szefa jest o 10% wyższa, niż pierwotnie zakładano, sprawia, że pracownicy spędzają o 1,5% więcej godzin w biurze, wysyłają o 1,3% więcej e‑maili i mają o 1,1% większą sprzedaż. (Im większe zaskoczenie, tym większy efekt – dowiedzenie się, że szef zarabiał o 50% więcej, prowadziło do osiągnięcia pięciokrotnie większych wyników).

Dowody sugerują, że siłą napędową tych efektów były aspiracje. Efekt poznania zarobków przełożonego był silniejszy w przypadku pracowników, których od menedżerów oddzielało tylko kilka szczebli awansu, i których stanowiska mogli realnie objąć. Okazuje się, że kiedy szef jest oddalony o mniej niż pięć szczebli awansu, każde 10% wzrostu postrzeganej pensji szefa sprawia, że pracownicy spędzają o 4,3% więcej godzin w biurze, wysyłają o 1,85% więcej e‑maili i mają sprzedaż wyższą o 4,4%. Ustaliliśmy też, że uświadomiwszy sobie, że ich menedżerowie zarabiają więcej, pracownicy bardziej optymistycznie podchodzą do perspektyw własnych zarobków za pięć lat. Z drugiej strony nie widzieliśmy żadnego wpływu na starania, wyniki ani oczekiwania płacowe, kiedy pracownik poznawał zarobki szefa, od którego oddzielało go więcej niż kilka szczebli awansu (np. analityk poznawał zarobki członków dyrekcji).

Jest jednak jedno zastrzeżenie. Podczas gdy pracownicy najwyraźniej świetnie radzili sobie z nierównością w płaszczyźnie pionowej, znacznie gorzej przyjmowali nierówności w poziomie.

Przejmij kontrolę nad swoim mózgiem i wyzwól swój potencjał »

Umysł Lidera 

Umysł lidera (The Leading Brain)
Wykorzystaj przełomowe odkrycia neuronauk, które zmieniają podejście do zarządzania sobą i innymi
Książka dla Trenera 2018 w prestiżowym konkursie Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.
Najlepsza książka biznesowa 2017 roku w kategorii Zarządzanie wg startegy+business.
Lektura obowiązkowa dla osób, które chcą pokonać swoje ograniczenia i poznać szczyt swoich możliwości!

Ocena zarobków współpracowników

W naszym eksperymencie poprosiliśmy też respondentów o ocenę średniego wynagrodzenia swoich współpracowników – tzn. pensji innych kolegów mających to samo stanowisko i tytuł służbowy, wywodzących się z tego samego działu. Choć respondentom lepiej szło odgadywanie pensji kolegów w porównaniu z szefami, większość nadal nieprawidłowo je oceniała. Rzuciliśmy kolejną wirtualną monetą, aby podjąć decyzję o „skorygowaniu” błędnych ocen wynagrodzeń współpracowników.

Okazało się, że informacja o tym, że koledzy zarabiają więcej, negatywnie wpływa na podejmowane przez respondentów działania i osiągane przez nich wyniki. Wiedza, że zarabiają oni średnio o 10% więcej, niż się pierwotnie uważało, sprawiała, że pracownicy spędzali o 9,4% mniej godzin w biurze, wysyłali o 4,3% mniej e‑maili, a ich sprzedaż była o 7,3% mniejsza.

Dowody te sugerują, że motywowanie poszczególnych pracowników za pomocą samych podwyżek niekoniecznie jest rozsądne. Zwiększenie wynagrodzenia jednego pracownika może sprawić, że zacznie on pracować ciężej, ale spadnie intensywność pracy reszty grupy. Da się tego uniknąć, motywując pracowników perspektywą wyższych zarobków związanych z awansem. Innymi słowy, należy utrzymywać wynagrodzenia na zbliżonym poziomie wśród pracowników na tej samej pozycji, lecz oferować im duże podwyżki, kiedy awansują na wyższe stanowisko.

Czy należy zwiększać transparentność płacową w firmie?

Choć badania ujawniają, że większość pracowników chce, aby pracodawcy bardziej otwarcie ujawniali swoje systemy wynagrodzeń, większość firm stosuje politykę poufności zarobków. Istnieje jednak niewiele dowodów pokazujących, jak transparentność wpływa na wyniki, na których zależy menedżerom. Być może wprowadzają oni poufność wynagrodzeń, ponieważ uważają, że leży to w ich najlepszym interesie – podczas gdy w istocie tak nie jest.

Nie ma się czym zbytnio przejmować, jeśli któryś z twoich pracowników zorientuje się, ile zarabiasz. Pracownicy w naszym badaniu zwykle zbyt nisko szacowali wynagrodzenie swoich szefów, a poznanie faktycznej kwoty w istocie zachęcało ich do cięższej pracy. Taki stopień transparentności płacowej najwyraźniej daje ludziom poczucie potencjału wynagrodzeń, zwiększając ich motywację. Potrzeba jednak dalszych dowodów, aby lepiej zrozumieć sposoby optymalnego wykorzystania transparentności w promowaniu wydajności i satysfakcji pracowników.

Należy też pamiętać, że informacje o zarobkach są wrażliwe, dlatego też zbyt duża transparentność nie jest wskazana. Na przykład większość pracowników w naszym badaniu opowiadała się za zwiększeniem anonimowej transparentności poprzez podawanie średnich zarobków na danym stanowisku. Niemniej jednak, kiedy zapytano tych samych pracowników o opinie na temat zwiększenia nieanonimowej transparentności, czyli poprzez ujawnienie nazwisk i pensji, większość była przeciwna. W kolejnym badaniu odkryliśmy też, że większość respondentów była w stanie wiele zrobić, aby ukryć swoje zarobki przed współpracownikami.

Wiele firm promujących politykę transparentności płac (np. w Stanach Zjednoczonych) nakazuje pełną, nieanonimową przejrzystość w tym zakresie. Dla przykładu w Kalifornii i Nowym Jorku publikuje się w internecie wykazy wszystkich pracowników stanowych z nazwiskami i pensjami. Uważamy jednak, że mądrzejszym podejściem jest przyjęcie metody, którą proponowali nasi respondenci: transparentności średnich wynagrodzeń na danym stanowisku, bez ujawniania indywidualnych pensji.

Nie będąc pewnym, jaką przyjąć strategię w kwestii transparentności wynagrodzeń w firmie, warto poeksperymentować. Pierwszym krokiem powinno być ustalenie, czego życzą sobie pracownicy. Można to zrobić za pomocą anonimowych ankiet. Wystarczy wymienić kilka opcji, które uważa się za wykonalne, i pozwolić, aby ludzie określili swoje preferencje. Na przykład, czy pracownicy mają świadomość, ile będą zarabiać za pięć lat? Czy chcieliby dowiedzieć się, jaka jest średnia na stanowiskach o dwa lub trzy szczeble wyżej? Po zapoznaniu się z wynikami ankiety można zdecydować, jakie informacje ujawniać i w jaki sposób to zrobić. Z naszych ustaleń wynika, że sygnały na temat kuszących wynagrodzeń, na które można liczyć za pięć lat, stanowią zachętę, jakiej potrzeba pracownikom, aby pracowali najlepiej, jak potrafią.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Dlaczego motywacja nie działa? »

Jak motywować, żeby zmotywować? 

Ron Carucci

Chcesz zmotywować swój zespół? Zobacz, czego nie powinieneś robić.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy