Magazyn

Motywacja
Najnowsze wydanie

Nr 41-42, lipiec - sierpień 2006

Motywacja

Lista artykułów

Nr 41-42, lipiec - sierpień 2006

Klasyka HBR

Sześć niebezpiecznych mitów na temat wynagrodzeń

PREMIUM

Każdego dnia liderzy w wielu organizacjach podejmują decyzje w sprawach płacowych. Czy firma powinna skorygować system wynagrodzeń, by promować określone zachowania?

Dlaczego motywacyjne systemy wynagrodzeń nie sprawdzają się w praktyce

PREMIUM

Większość menedżerów, nie mówiąc już o ich doradcach, głęboko wierzy w zbawienną moc nagród i wszelkiego rodzaju zachęt dla pracowników, a siły tej wiary nie sposób przecenić. Jest rzeczą oczywistą, że przeważająca część amerykańskich fi rm motywuje swoich pracowników za pomocą jakiegoś programu zachęt, uzależniając wysokość wynagrodzenia od ustalonego wskaźnika wydajności. Mało kto jednak próbuje zweryfikować słuszność jeszcze bardziej zaskakującego przekonania, że ludzie, którym obiecano jakąś formę zachęty, pracują lepiej. Mimo że wzrasta liczba zwolenników takiego założenia i staje się ono coraz powszechniejsze, wciąż pojawiają się nowe dowody potwierdzające przeciwstawną tezę. Jak wykazały liczne badania przeprowadzone w laboratoriach, miejscach pracy, szkołach i innych instytucjach, nagrody ustanowione z myślą o usprawnieniu czegoś zazwyczaj nie spełniają swojego zadania, a co gorsza, zamiast udoskonalić proces, działają na jego szkodę. Z badań tych wynika, że nieskuteczność każdego programu motywacyjnego jest konsekwencją nie tyle wad samego programu, ile fałszywych przesłanek psychologicznych, na których go oparto.

Jak zarządzać samym sobą

PREMIUM

Wszyscy wielcy ludzie tego świata --- Napoleon, da Vinci, Mozart --- potrafili zarządzać sobą. W dużym stopniu temu właśnie zawdzięczali swoje nieprzeciętne osiągnięcia

Syndrom „skazanego na niepowodzenie”

PREMIUM

Treść niniejszego artykułu oparto na rezultatach dwóch badań opracowanych po to, aby lepiej zrozumieć związki przyczynowe pomiędzy stylem przywództwa a wynikami podwładnych – innymi słowy, aby zbadać, w jaki sposób szefowie i pracownicy wpływają nawzajem na swoje zachowania. W pierwszym badaniu, obejmującym ankiety, wywiady i obserwacje, uwzględniono 50 par przełożony – podwładny w czterech działach produkcyjnych firm z listy Fortune 100. Drugie badanie oparto na nieformalnych ankietach przeprowadzonych wśród 850 przedstawicieli kadry menedżerskiej wyższego szczebla, uczestniczących w programach INSEAD z zakresu rozwoju kadry zarządzającej w ciągu ostatnich trzech lat. Ankiety te wykorzystano w celu przetestowania i uściślenia wyników poprzedniego badania. Menedżerowie uczestniczący w drugim badaniu byli bardzo zróżnicowani pod względem narodowości, branż i doświadczeń osobistych.

Chcesz, by pracownicy dali z siebie wszystko? Graj fair!

PREMIUM

W odróżnieniu od tradycyjnych czynników produkcji – ziemi, ludzkiej pracy i kapitału – wiedza jest dobrem, którego nie sposób wyegzekwować. 

Raz jeszcze o motywowaniu pracowników

PREMIUM

Gdy w latach 50. i 60. Frederick Herzberg prowadził badania dotyczące źródeł motywacji do pracy, odkrył istnienie dychotomii, która nadal intryguje (i zaskakuje) menedżerów: inne czynniki motywują ludzi do pracy i przynoszą im satysfakcję, zupełnie inne zaś sprawiają, że są z niej niezadowoleni.

Komentarz

Bez nagród i kar

PREMIUM

Firma, której szefowie zrezygnują z premii i kar, osiąga właśnie dzięki temu znaczący wzrost zaangażowania i efektywności pracowników. Wymaga to jednak od szefów – poza wiarą w taki system – również wiedzy, umiejętności, determinacji i konsekwencji w stosowaniu go oraz przekonania do niego pracowników. I choć nie jest to zadanie łatwe, gra jest naprawdę warta świeczki.

W motywowaniu nie chodzi o pieniądze

PREMIUM

Profesjonalnie działające organizacje non‑profit coraz bardziej przypominają sprawnie zarządzane firmy. Tym, co je nadal odróżnia, jest poziom motywacji pracowników. Wolontariusze realizują cele organizacji non‑profit z takim zaangażowaniem, jakie większość menedżerów bezskutecznie próbuje wykrzesać u pracowników swoich firm. Wiele z czynników wpływających na wysoki poziom motywacji w organizacjach non‑profit da się także zastosować w tradycyjnych, nastawionych na zysk firmach.

Debata redakcyjna

Co dziś motywuje polskich menedżerów?

PREMIUM

Od ich zaangażowania zależy nie tylko ich własna produktywność, lecz także produktywność podlegających im pracowników.

Artykuł

Zarządzanie przez czyje cele?

PREMIUM

W artykule tym, pochodzącym z 1970 roku, Levinson dzieli się z czytelnikami praktyczną wiedzą na temat motywacji oraz prezentuje niezwykle świeże spojrzenie na wykorzystanie i nadużywanie jednego z najpotężniejszych narzędzi zarządzania dużymi firmami. Autor twierdzi, że aby skutecznie zmotywować ludzi, zarząd musi odpowiedzieć sobie na pytanie: „Jak spowodować, aby zostały osiągnięte zarówno cele indywidualne, jak i cele fi rmy?”. Gdy przypisujemy innym wydumane motywacje i na tej fałszywej podstawie wywieramy na nich presję, popełniamy wielki błąd. Zapominamy o tym, że ludzie pracują po to, aby zaspokoić swoje potrzeby psychiczne. Zaangażowanie musi wypływać z wewnętrznej chęci wsparcia firmy w jej dążeniu do celu. Systemy oceny, zgodne z ideą zarządzania przez cele, nie biorą pod uwagę czynników emocjonalnych, wpływających na motywację. Nie doceniając tych czynników, zmusza się menedżerów do osiągania nierealnych celów. Przełożeni czują się niezręcznie, oceniając podwładnych, a większość systemów oceny nie uwzględnia indywidualnych pragnień pracowników. Menedżerowie zakładają bowiem, że te pragnienia są całkowicie zbieżne z celami fi rmy, a jeśli tak nie jest, to jednostki powinny się dostosować.

Jak motywować pracowników pierwszej linii

PREMIUM

Najtrudniejszym wyzwaniem dla większości firm, w których kluczową rolę odgrywają pracownicy pierwszej linii, jest wyzwalanie w tych pracownikach energii do działania. Nie ma się czemu dziwić. Pracownicy pierwszej linii mają często bardzo niskie kwalifi kacje i mało zarabiają, a ich praca może być wyjątkowo nudna. Błędem byłoby jednak traktowanie tych pracowników wyłącznie jako źródła kosztów i problemów firmy, które trzeba ograniczać. Zarządzanie szeregowymi pracownikami jest bowiem dla firm nie tylko wyzwaniem, lecz także szansą na lepsze wyniki.

Jak motywować „trudnych” pracowników

PREMIUM

Menedżerowie, którzy motywują podwładnych za pomocą zachęt, siły swojej wizji i pasji, pobudzają do działania tylko ludzi otwartych na motywację. Powstaje pytanie: jak wpływać na krnąbrnych pracowników, którzy nigdy nie wykonują poleceń, za to zajmują nam większość cennego czasu?

Jak postępować ze słabymi menedżerami?

PREMIUM

Podnoszenie jakości kadry kierowniczej poprzez usuwanie z niej słabych menedżerów to rozwiązanie dobrze służące kondycji przedsiębiorstwa, ale niechętnie stosowane w praktyce. Kim są „słabi menedżerowie”? Nie są to osoby niekompetentne lub nieetyczne, ale takie, które z ledwością osiągają oczekiwane wyniki i nie sprawdzają się w roli przywódców inspirujących i pobudzających do działania podległych im pracowników.

Chwała aktorom drugoplanowym!

PREMIUM

Firmy biją się o utalentowanych ludzi. Inwestują dużo czasu, pieniędzy i energii, żeby zatrudnić i utrzymać gwiazdy. W dzisiejszych, ciężkich czasach, kiedy wiele firm dokoła bankrutuje, młodzi zdolni ludzie wydają się być stworzeni do tego,żeby przywrócić firmom efektywność. Ponadto – nie ma co ukrywać – rekrutacja gwiazd po prostu sprawia przyjemność dyrektorom naczelnym, bo młodzi zawodnicy klasy A, z którymi przeprowadzają rozmowy kwalifi kacyjne, przypominają im ich samych, kiedy byli u progu kariery. Jednakże zrozumiała fascynacja gwiazdami może nas wciągnąć w pułapkę polegającą na tym, że nie docenia się aktorów drugoplanowych. Pracownicy zaliczający się do klasy A rzeczywiście mogą poprawić efektywność korporacji. Jednakże w ciągu dwudziestu lat poświęconych na doradzanie, prace badawcze i nauczanie przekonaliśmy się, że rentowność fi rm w długim okresie – a nawet ich przetrwanie – w znacznie większym stopniu zależy od niedocenianego zaangażowania i wysiłku pracowników klasy B. Ci kompetentni wykonawcy są najlepszymi drugoplanowymi aktorami w świecie biznesu.

Modelowanie pracy jako sposób motywowania najlepszych ludzi

PREMIUM

Niełatwo jest zatrudnić dobrych ludzi. Jednak każdy doświadczony pracodawca wie, że jeszcze trudniej jest ich zatrzymać. Większość z nas zna kilka historii o tym, jak zdolny pracownik wchodził do firmy przy dźwiękach fanfar, a po stworzeniu olbrzymiej wartości dodanej nieoczekiwanie odchodził. Zwykle wrzuca się to w koszty. „Dostał propozycję nie do odrzucenia” – słyszymy – lub „Nikt dziś nie pracuje zbyt długo w jednej firmie”.

Czego firmy mogą nauczyć się od organizacji pożytku publicznego?

PREMIUM

Skauting dziewcząt, Czerwony Krzyż, kościoły parafialne – i inne organizacje pożytku publicznego – stają się w USA liderami w dziedzinie zarządzania. W dwóch sferach – strategii i skutecznego nadzoru – realizują w praktyce to, o czym większość amerykańskich firm tylko dyskutuje. A w najistotniejszej sferze – motywowania i pobudzania wydajności pracowników wykorzystujących wiedzę – są prawdziwymi pionierami: wypracowują taktyki i praktyczne rozwiązania, których firmy dopiero będą się uczyć.

Rozwój liderów w firmie

PREMIUM

Firmy poświęcają wiele energii na poszukiwanie najlepszych metod rozwoju kompetencji swoich kluczowych liderów. Tymczasem często szybsze efekty może przynieść poprawa ich zaangażowania.

Zmiany w strategii firmy i  budowanie nowych modeli biznesowych

PREMIUM

Większość zarządów wie, w jakim kierunku powinien zmierzać rozwój ich firm. Konsultanci potrzebni są więc nie po to, by określać kierunek zmian, tylko po to, by wskazać sposoby ich realizacji.

Budowa marki i kształtowanie wizerunku

PREMIUM

¦wiatem marketingu rządzą prawidłowości i reguły postępowania powstałe na najbardziej rozwiniętych rynkach świata. Tymczasem w Polsce nie wszystkie z nich prowadzą do sukcesu. Czym zatem się kierować, budując nową markę lub odświeżając już istniejącą?

Planowanie oraz realizacja fuzji i przejęć

PREMIUM

Każdej transakcji fuzji lub przejęcia towarzyszą doradcy: prawnicy, osoby przeprowadzające wycenę, eksperci od realizacji transakcji. Bardzo wiele firm oczekuje od nich wsparcia technicznego, rzadziej zaś liczą na poradę strategiczną. Tymczasem największą wartością, jaką może przynieść współpraca z doświadczonym doradcą, jest obiektywna, zewnętrzna ocena, czy planowana transakcja w ogóle ma sens i ewentualne nadanie sygnału do odwrotu.

Budowa lojalności klienta z  wykorzystaniem systemu CRM

PREMIUM

Stosowanie programów lojalnościowych już nie gwarantuje dzisiaj automatycznie wyróżnienia się na rynku. Osoba, dla której przygotowujemy ofertę specjalną, prawdopodobnie otrzymuje podobne propozycje od naszych konkurentów. Co zrobić, aby to właśnie nasza oferta przyniosła pożądany efekt?

Pozyskiwanie źródeł finansowania

PREMIUM

Czy lepiej prosić o kapitał, czy lepiej sprawić, by inwestorzy zabiegali o powierzenie firmie swoich pieniędzy? Odpowiedź wydaje się oczywista. Jednak wiele firm poszukujących kapitału z góry ustawia się w roli petenta.

Planowanie i wdrażanie restrukturyzacji

PREMIUM

Wczesne dostrzeżenie kryzysu i szybkie przeprowadzenie restrukturyzacji to kluczowe czynniki sukcesu programu naprawczego. Z badań Roland Berger wynika, że polskie firmy nie doceniają wagi szybkości w sukcesie restrukturyzacji.

Zarządzanie ryzykiem finansowym

PREMIUM

Firmy zarządzają ryzykiem wówczas, gdy obawiają się niekorzystnej zmiany kursów walut lub przewidują spadek ceny swoich towarów. Przy takim podejściu tracą z oczu najważniejszy cel zarządzania ryzykiem finansowym – wzrost wartości firmy.

Podnoszenie efektywności procesów biznesowych

PREMIUM

Narasta fala zainteresowania metodami zwiększania efektywności procesów w firmach. Coraz częściej menedżerowie pragną realizować jednorazowe duże projekty zwiększania efektywności ważnych procesów w firmie, koncentrując się na wykorzystaniu zaawansowanych narzędzi informatycznych i starając się osiągać doskonałość we wszystkich procesach. Takie podejście to błąd.

Harmonizacja zasobów IT i  aktualnych celów biznesowych

PREMIUM

Najważniejsze wyzwanie,w którym konsultant powinien wesprzeć firmę, dotyczy sposobu włączenia harmonizacji biznes‑IT w biznesowe procesy decyzyjne. Kluczem do sukcesu nie jest wybór metod i narzędzi tej harmonizacji, lecz zapewnienie jakości decyzji wspieranych przez te metody.

Wypowiedzi liderów

Motywacja niejedno ma imię

PREMIUM

Nie istnieje system motywacyjny, który idealnie pasuje do różnych grup pracowniczych i różnych sytuacji biznesowych. Inaczej bowiem motywuje się osoby niewykwalifi kowane, a inaczej wysokiej klasy specjalistów.

Raport

Prezesi radzą, kiedy najlepiej skorzystać z pomocy konsultantów

PREMIUM

Firmy od zawsze korzystają z  pomocy konsultantów. Często nie odnoszą oczekiwanych korzyści. Równocześnie zdarza się, że firma nie osiągnęłaby sukcesu, gdyby nie wsparcie ze strony zewnętrznych doradców. Mając na uwadze, jak dużą wartość może wnieść do firmy konsultant, zapytaliśmy czytelników „Harvard Business Review Polska”, w większości prezesów i  kluczowych menedżerów, kiedy wsparcie doradców jest im dziś naprawdę potrzebne i  kiedy może przynieść firmie najwięcej korzyści.