X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Nikt nie lubi, gdy się nim dyryguje. Z licznych badań wynika, że najlepsze wyniki daje styl zarządzania oparty na współpracy.

Istnieje jednak ważny wyjątek od tej reguły. Liderów, którzy nie cieszą się wysokim prestiżem - ze względu na wiek, wykształcenie, doświadczenie lub inne czynniki - dotyczą inne zasady. Tacy liderzy są lepiej oceniani przez podwładnych i mogą spodziewać się po nich lepszych wyników wtedy, gdy przejmują kontrolę, wytyczają kurs i mówią zespołom, co mają robić. Powyższy wniosek opiera się na wynikach dwóch eksperymentów.

Dyrygowanie się opłaca

W ramach pierwszego z nich 68 studentów i absolwentów szkół biznesu obejrzało wideoklipy obrazujące zachowania szefów zespołów i oceniło ich skuteczność w skali od jednego do siedmiu punktów. Niedoświadczony lider, który miał zaledwie 32 lata i ukończył „drugoligową” uczelnię, otrzymał średnio 4,25 punktu wtedy, gdy mówił ludziom, co mają robić, i tylko 3,55 punktu, gdy prosił ich o opinie.

W ramach drugiego eksperymentu 216 osób, z których większość stanowili słuchacze studiów licencjackich, przypisano do czteroosobowych zespołów pracujących nad skomplikowanym zadaniem wymagającym użycia komputera. Ponadto poinstruowano je, by rozwiązały problem za pomocą możliwie najmniejszej liczby kliknięć myszą. Szefowie zespołów byli podzieleni na liderów o wysokim lub niskim prestiżu i stosowali nakazowy bądź partycypacyjny styl zarządzania. Liderzy o niskim prestiżu, którzy przyjęli podejście nakazowe, otrzymali od swoich zespołów wyższe oceny zarówno za pewność siebie, jak i za skuteczność (ich średnie wyniki wyniosły odpowiednio 4,76 i 4,52 punktu) niż liderzy o niskim prestiżu, którzy prezentowali partycypacyjny styl zarządzania (ich średnie wyniki to 4,01 i 4,19 punktu). Poza tym zespoły kierowane przez „nakazowych” liderów o niskim prestiżu osiągnęły średnio lepszy wynik (108 kliknięć, by rozwiązać problem) niż zespoły kierowane przez „partycypacyjnych” liderów o niskim statusie (126 kliknięć).

Młodzi menedżerowie a ręczne sterowanie

Styl zarządzania a efektywnosć zespołów

Jeśli powyższe wyniki wydadzą ci się sprzeczne z logiką, wyobraź sobie, że jesteś członkiem doświadczonego teamu, którym ma pokierować nieznany lider. Zaczniesz, oczywiście, szukać wskazówek dotyczących jego statusu. Ile ma lat? Jak się ubiera? Gdzie przechodził szkolenia? I oprzesz na nich swoją ocenę. Jeśli człowiek ten wyda ci się liderem „małego kalibru”, przypuszczalnie będziesz się bronił, gdyby usiłował na ciebie wpłynąć. A gdy spyta cię o zdanie, istnieje jeszcze większe prawdopodobieństwo, że potraktujesz to jako przejaw braku kompetencji. Natomiast jeśli nowy lider będzie używał dyrektyw i będzie asertywny, weźmiesz to za oznakę pewności siebie i dojdziesz do przekonania, że potrafi więcej, niż początkowo sądziłeś. Jego kompetencje urosną w twoich oczach.

Nie powinno nikogo dziwić, że opinię najbardziej pewnych siebie i najskuteczniejszych szefów zespołów osiągających doskonałe wyniki mają liderzy, którzy cieszą się wysokim prestiżem i stosują partycypacyjny styl zarządzania. To ustalenie zgadza się z tym wszystkim, co od kilku dziesięcioleci mówi się o zarządzaniu opartym na współpracy. Dopóty, dopóki przywódca jest postrzegany jako lider, który ma doświadczenie i dużo wie, jego podwładni wolą, by zarządzał nimi w sposób partycypacyjny. I właśnie wtedy osiągają lepsze wyniki. Liderów o wysokim prestiżu, którzy nadużywają poleceń, uważa się za mniej pewnych siebie i mniej skutecznych, na czym cierpi efektywność ich zespołów.

Od nakazu do partnerstwa

Nowo mianowany menedżer powinien liczyć się z tym, jak widzą go podwładni. Jeśli czujesz, że uważają cię za doświadczonego i kompetentnego lidera, najlepiej zrobisz, gdy dopuścisz ich do głosu. Natomiast jeśli czujesz, że nie cieszysz się wśród nich wysokim uznaniem, zrobisz lepiej, gdy ułożysz plan działań, nadasz im jasny kierunek i zagonisz ludzi do pracy nad tym, co, twoim zdaniem, powinno być zrobione. Dopiero wtedy, gdy wzrośnie twój prestiż, powinieneś pomyśleć o tym, by wprowadzić bardziej partnerski styl zarządzania.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Style przywództwa - który wybrać? »

Jak wybrać styl przywództwa 

Warren H. Schmidt , Robert Tannenbaum

Od czasu, kiedy ten zaliczany już do klasyki HBR artykuł został opublikowany po raz pierwszy w 1958 roku, organizacje, a także wszystkie kraje świata, przeszły wiele zmian. Zmiany te nie pozostały bez wpływu na wzorce przywództwa. Choć niesłabnąca popularność tego artykułu dowodzi, że jego podstawowe tezy zachowują ważność, autorzy artykułu sądzą, że warto ponownie przemyśleć i zaktualizować jego treść, by uwzględnić późniejsze zmiany społeczne oraz nowe koncepcje zarządzania.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy