X
Zdobądź pewne komepetencje w niepewnych czasach
30 szkoleń tematycznych online.
Nawet 5 szkoleń w cenie 1!
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
300 od 59

Samoprzylepne karteczki Post‑It. Klawisz „lubię to” na Facebooku. PlayStation firmy Sony. Wszystkie te produkty przedstawia się jako legendarne przykłady potęgi intraprzedsiębiorczości – przedsiębiorczej kreatywności i innowacyjności w dużych organizacjach o ugruntowanej pozycji.

Od czasu stworzenia tego terminu w latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku, intraprzedsiębiorczość oferowano firmom jako uniwersalne rozwiązanie służące rozwijaniu innowacyjności. Promowano je jako sposób na pobudzenie wśród pracowników kreatywności i emocji, jakie wiążą się z przedsiębiorczością wewnętrzną, przy zapewnieniu większych zasobów i mniejszym ryzyku.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Intraprzedsiębiorcy mieli być buntownikami, którzy łamią zasady i postępują na przekór korporacyjnym regułom. Choć wizja indywidualisty‑intraprzedsiębiorcy jest bez wątpienia kusząca, w istocie stanowi nieskuteczny sposób dążenia do innowacyjności. Po ponad 20 latach badania innowacji w dużych firmach jest dla mnie jasne, że skuteczna intraprzedsiębiorczość to częściej mit niż rzeczywistość.

Typowy intraprzedsiębiorca przypomina w mniejszym stopniu Spencera Silvera, który wymyślił karteczki Post‑It, pracując w 3M, a bardziej Stevena Sassona, inżyniera Kodaka, który opracował przenośną kamerę cyfrową. Jak wiadomo, miała ona zapewnić firmie świetlaną przyszłość, ostatecznie okazała się ogromną utraconą szansą.

Doświadczenie Sassona w Kodaku pokazuje, że żadna jednostka, bez względu na to, jak byłaby błyskotliwa, nie przeprowadzi przełomowej innowacji przez cały proces od pomysłu do rzeczywistości. Innowacja musi być przedsięwzięciem obejmującym całą firmę, wspomaganym odgórnie przez systemy, struktury oraz kulturę organizacji, która wspiera transformacyjne pomysły i produkty. Firmy muszą zinstytucjonalizować innowacje, zamiast oczekiwać, że te będą napływać od intraprzedsiębiorców działających w istniejących już strukturach.

Innowacyjność powinna być stałym elementem skutecznej firmy, podobnie jak inne funkcje biznesowe, np. księgowość, działalność operacyjna, sprzedaż czy finanse. Trudno sobie wyobrazić dużą firmę bez działu marketingu, a jednak niecałe 50 lat temu marketing nie istniał jako funkcja biznesowa, specjalizacja czy dział. To samo dotyczy dziś innowacyjności. Jeśli firmom zależy na stałej innowacyjności, potrzebują specjalistów, którzy będą realizować funkcje odkrywania, opracowywania, inkubacji, akceleracji oraz skalowania.

CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »

Kultura firmy 

Nowy kluczowy zasób strategiczny, którym jak najszybciej musisz zacząć zarządzać.
Poznaj tajemniczy składnik sukcesu firm: wykorzystaj go w swojej organizacji, by zwiększyć jej atrakcyjność wśród klientów i pracowników. W czasach, gdy wszystko można skopiować, to dobrze zarządzana kultura organizacyjna staje się wyróżnikiem gwarantującym sukcesy.

Dział innowacyjności nie może być jednak silosem odizolowanym od reszty firmy. Firmowe inkubatory i laboratoria innowacyjności, które są oderwane od pozostałej części organizacji, odnoszą ograniczone sukcesy, ponieważ nie są powiązane z szerszym systemem. Przełomowe innowacje wymagają holistycznego podejścia w całej organizacji.

W ostatnich dwóch dekadach wspólnie z współpracownikami badałem innowacyjność, stosując wizje lokalne oraz przeprowadzając ponad 600 wywiadów w firmach z listy Fortune 100, w tym Corning, DuPont, GE czy PepsiCo. Nasze badania pokazują, że tworzenie, inkubowanie i skalowanie przełomowych innowacji wymaga od organizacji całościowego systemu zarządzania innowacyjnością, który obejmuje osiem podstawowych elementów.

Zaczyna się na samej górze od (1) przywództwa i kultury innowacji gotowej do zaangażowania, (2) zasobów ogólnosystemowych oraz (3) procesu zarządzania, który może wyznaczyć dla przełomowych innowacji jasno określony (4) mandat i zakres. Niezbędna jest globalna (5) struktura organizacyjna wiążąca różne elementy firmy i obejmująca (6) procesy i narzędzia, a także (7) mierniki i nagrody wymagane w cyklach innowacyjnych trwających dłużej niż przyrostowe innowacje produktowe. I wreszcie firmy potrzebują (8) kompetencji i talentów odmiennych od tych, które są zaangażowane w tradycyjne działania badawczo‑rozwojowe związane z opracowywaniem nowych produktów.

Obserwowaliśmy, w jaki sposób elementy te kształtują się w różnych firmach. Zauważyliśmy, że każda z badanych organizacji chciała stworzyć strukturę, która instytucjonalizowałaby innowacje i doskonaliła specjalistów ds. innowacji, nie licząc oferowania im okazjonalnych lub jednorazowych zadań innowacyjnych.

Aby rozwijać innowacyjność, firmy muszą tworzyć kariery w tym obszarze, a nie jedynie stanowiska z nią związane. Nasze badania potwierdzają pogląd, że ludzie są najbardziej cenionym i najważniejszym zasobem innowacyjnym firmy. Koncepcja intraprzedsiębiorczości bierze to pod uwagę, ale koncentruje swoje nadzieje na geniuszu, który zapewni świetlaną przyszłość. Zamiast tego należy zacząć myśleć o innowacji jako o zdolności, która musi być wspierana przez całą organizację. Podobnie jak księgowi i menedżerowie zasobów ludzkich, specjaliści ds. innowacji potrzebują jasno określonych ról, obowiązków, zachęt do osiągania wyników oraz ścieżek kariery, a także istotnych szkoleń i możliwości rozwoju.

Zatrudnienie kilku utalentowanych osób i oczekiwanie na efekty bez wprowadzenia zmian w organizacji nie zapewni tego celu. Firmom potrzeba strategicznego planu profesjonalizacji i instytucjonalizacji innowacji. To jedyny sposób na wspieranie przełomowych innowacji niezbędnych, aby utrzymać firmę w dobrej kondycji w przyszłości.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Rozwiń swoją firmę razem z HBRP! »

Jak zastosować praktyki startupowe w dużej firmie? [RAPORT] 

Pobierz raport i dowiedz się, jak kreować w swojej firmie kulturę przedsiębiorczości.

Czy można z kogoś zrobić przedsiębiorcę? 

Czy można z kogoś zrobić przedsiębiorcę? Z czym trzeba się urodzić, czego można się nauczyć? Czy ludzie rodzą się z określoną kombinacją tych cech, są im one przypisane niczym DNA, czy też można je nabyć w drodze świadomego procesu? Powyższe pytania towarzyszyły autorom podczas pisania książki "Heart, Smarts, Guts and Luck" oraz w trakcie tworzenia artykułu.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy