X
Następny artykuł dla ciebie

Menedżerowie i liderzy. Czym różnią się od siebie?

Abraham Zaleznik

Jaki jest najlepszy sposób na zapewnienie rozwoju przywództwa? Każda społeczność formułuje własną odpowiedź na to pytanie i każda, próbując jej udzielić, wyraża w niej swoje najgłębsze obawy dotyczące podziału i wykorzystania władzy. Świat biznesu dorzucił w tej sprawie swoje trzy grosze, tworząc stanowisko menedżera, a jednocześnie ustanawiając nowy etos władzy, w którym przywództwo kolektywne zyskuje przewagę nad przywództwem indywidualnym, czyli kult grupy dominuje nad osobowością. O ile przywództwo typu menedżerskiego zapewnia pożądany poziom kompetencji, kontroli i równowagi sił wewnątrz grupy, pozostawiając także miejsce na rywalizację, o tyle nie zawsze dopuszcza do głosu wyobraźnię, kreatywność czy standardy etyczne.

Przywództwo w sposób nieunikniony wymaga stosunku nadrzędności, by móc wpływać na myśli i czyny innych ludzi. Z kolei wyposażenie jednostek w atrybuty władzy zawsze pociąga za sobą pewne ryzyko. Po pierwsze - jest to ryzyko utożsamiania władzy ze zdolnością uzyskiwania natychmiastowych rezultatów, po drugie - ryzyko ignorowania innych metod wpływania na podwładnych, a po trzecie - ryzyko utraty samokontroli w dążeniu do władzy. Potrzeba zabezpieczenia się przez tymi niebezpieczeństwami legła po części u podstaw rozwoju przywództwa zbiorowego i etosu menedżera. W ich wyniku kulturę wielkich przedsiębiorstw zdominował swoisty konserwatyzm. W „Drugiej rewolucji amerykańskiej” John D. Rockefeller III tak opisuje to zjawisko:

„Przedsiębiorstwo to system posiadający własną logikę działania, wynikającą z jego tradycji i wewnętrznej inercji. Karty są rozdawane w stary, sprawdzony sposób, stroniący od podejmowania ryzyka i podążania w nowych, niepewnych kierunkach”.1
Jakby tego było mało, sukcesja władzy w firmach zakłada przede wszystkim rozwój menedżerów, a nie liderów. Etos ten skutkuje zaś rozprzestrzenianiem się biurokratycznych metod zarządzania w biznesie, który stanowił dotąd ostatni bastion obrony przed tym sposobem sprawowania kontroli, panującym już w administracji i w edukacji.

Osobowość menedżera a osobowość lidera

Kultura menedżerska kładzie nacisk na racjonalność i kontrolę. Niezależnie od tego, czy chodzi o cele, zasoby, strukturę organizacyjną czy ludzi, energia menedżera jest skoncentrowana na rozwiązywaniu problemów. Menedżer pyta: „Jakie problemy trzeba rozwiązać, jakie są najlepsze sposoby osiągnięcia wyników i wykorzystania ludzi dla dobra firmy?”. W takim ujęciu przywództwo to proste, praktyczne wysiłki zmierzające do kierowania przebiegiem zdarzeń. Aby zrealizować to trudne zadanie, menedżer musi sprawić, żeby ludzie na różnych stanowiskach i o różnym zakresie odpowiedzialności działali w sposób efektywny. Wypełnianie obowiązków menedżera nie wymaga geniuszu ani heroizmu, za to opiera się na wytrwałości, realizmie, ciężkiej pracy, inteligencji, umiejętnościach analitycznych, a także, być może w największym stopniu, na tolerancji i dobrej woli.

Istnieje jednak inna koncepcja przywództwa, odwołująca się do niemal mistycznych atrybutów lidera. Według niej tylko osoby naprawdę nieprzeciętne mogą sprawować władzę i uprawiać politykę. W tym ujęciu przywództwo to rodzaj psychodramy, polegającej na tym, że wybitna i działająca w pojedynkę jednostka musi uzyskać kontrolę nad sobą, by w ten właśnie sposób spełnić warunek konieczny do przejęcia kontroli nad innymi. Takie spojrzenie na kwestię przywództwa stanowi silne przeciwieństwo dużo bardziej praktycznego, choć też mającego swoją wagę podejścia, według którego rola lidera sprowadza się do zarządzania pracą innych.

W związku z powyższym nasuwają się trzy pytania. Czy owa mistyka przywództwa to wyłącznie piętno dzieciństwa - tęsknota do dobrych, zaradnych rodziców i do zależności od nich? Albo czy prawdą jest, że niezależnie od tego, jak kompetentny byłby menedżer, jego zdolności przywódcze nie mogą się rozwinąć, jeśli brak mu umiejętności wizualizacji celów i kreowania wartości w działaniu? Czy menedżerowie, dążący do realizacji wąsko definiowanych zadań, pozbawieni odpowiednio dużej dozy wyobraźni i zdolności komunikacyjnych, nie przyczyniają się czasem do powstawania konfliktów wewnątrz grupy, zamiast prowadzić ją ku wyższym celom i zamierzeniom?

Przecztaj cały artykuł: Menedżerowie i liderzy. Czym różnią się od siebie?

Przeczytaj także: Na czym naprawdę polega praca lidera
Od czego zależy skuteczność menedżera

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy