X
Następny artykuł dla ciebie

Dla właścicieli i menedżerów małych firm takie pojęcia jak efekty zewnętrzne, zrównoważony rozwój, a nawet odpowiedzialne zarządzanie zasobami (corporate stewardship) czy odpowiedzialność społeczna to tylko retoryka teoretyków biznesu. Ich świat kręci się wokół niszowych produktów czy usług, wypłaty wynagrodzeń, zaspokajania oczekiwań klientów i dostawców oraz wychodzenia naprzeciw potrzebom lokalnej społeczności. Nieustannie wypatrują szans rynkowych, które dadzą im przewagę, po czym niezmordowanie pracują na rzecz pozostania w grze. Starają się osiągnąć innowacyjność na wszystkich płaszczyznach, tworząc nowe pomysły i nowe miejsca pracy, pomimo ograniczonych zasobów. Ich nadrzędnym celem jest utrzymanie się na rynku.

I tak powinno być, ponieważ to właśnie te wszystkie firmy razem wzięte są motorem napędowym naszej gospodarki. Według danych amerykańskiej agencji rządowej, której celem jest pomoc małemu biznesowi (US Small Business Administration Office of Advocacy) oraz agencji odpowiedzialnej za spis ludności (US Census Bureau), od 1989 roku małe przedsiębiorstwa stworzyły 21.9 milionów nowych miejsc pracy (czyli 93.5% ogółu). Stanowią 99.7% wszystkich amerykańskich pracodawców i generują ponad połowę PKB w Stanach Zjednoczonych.

To jest właśnie mój świat. Prowadzę dwie małe firmy rodzinne. Pierwsza od 1887 roku zajmuje się produkcją farb i rozpuszczalników. Druga to założona w 1979 roku firma usługowa zajmująca się recyclingiem niebezpiecznych odpadów farb i lakierów zawierających rozpuszczalniki. Mieścimy się nieopodal Los Angeles, miasta, które w powszechnym przekonaniu nie jest naturalnym miejscem dla tego typu działalności. Okoliczni mieszkańcy z zasady dość nieufnie traktują przedsiębiorców i potrafią przeprowadzać skuteczne kampanie protestacyjne, zwłaszcza gdy w grę wchodzą substancje toksyczne. Jak więc udało się nam przetrwać, a do tego z powodzeniem?

Najkrócej mówiąc - dzięki wykorzystaniu efektów zewnętrznych.

Od razu zaznaczam, że nie podejmowaliśmy naszych decyzji biznesowych w oparciu o koncepcje efektów zewnętrznych czy zrównoważonego rozwoju. Na przestrzeni ostatnich 30 lat staraliśmy się po prostu rozpoznawać potrzeby rynku. Dostrzegliśmy, że klienci mają problem z rozwiązaniem problemów natury ekologicznej i uznaliśmy, że im w tym pomożemy. Na przykład w 1979 roku (na długo przed wejściem restrykcyjnych przepisów dotyczących odpadów niebezpiecznych) opracowaliśmy system utylizacji i przerobu odpadów z farb. W połowie lat 80. wprowadziliśmy na rynek produkty bezpieczniejsze dla środowiska, aby zapewnić klientom zgodność z wymogami i przepisami dotyczącymi jakości powietrza. Cały czas dbaliśmy o to, aby z szacunkiem odnosić się do lokalnych mieszkańców. Na przykład we wczesnych latach 90. potrzebowaliśmy pozwolenia Agencji Ochrony Środowiska (EPA) na kontynuację działalności w branży utylizacji odpadów. Postanowiliśmy wówczas, że zamiast wykluczać lokalną społeczność okolic wschodniego Los Angeles, zaangażujemy ją w nasze starania. Stworzyliśmy forum otwartego dialogu, aby omówić, zrozumieć i rozwiązać wszelkie obawy i problemy społeczne. Takiego podejścia nauczył mnie mój ojciec: że jesteśmy odpowiedzialni wobec naszych klientów, pracowników i lokalnej społeczności. Działając w sposób odpowiedzialny, będziemy w stanie generować zyski.

Nie można jednak zapomnieć o istotnym fakcie: moja firma może sobie pozwolić na wprowadzenie nowatorskich rozwiązań środowiskowych, ponieważ udaje się nam zwiększać udział w rynku pomimo wyższych cen na pokrycie kosztów usług dodatkowych.
Firma może się podjąć tylko tylu wyzwań, za ile klienci są w stanie zapłacić.  Christopher Meyer i Julia Kirby, autorzy artykułu „The Big Idea: Leadership in the Age of Transparency” opublikowanego w Harvard Business Review, zastanawiają się, gdzie leży granica, po przekroczeniu której wartość dodana zaczyna przewyższać gotowość klientów do pokrycia rosnących kosztów. Wystarczy bowiem ją przekroczyć, aby firma znalazła się w tarapatach. Ciężar ograniczania efektów zewnętrznych może śmiertelnie zagrozić firmie, jeśli nie będzie w stanie zrównoważyć związanych z tym kosztów.

Sztuka polega na tym, aby firmy twórczo realizowały maksymalnie dużo pomysłów ograniczania efektów zewnętrznych. Z kolei inne podmioty - lokalni urzędnicy, instytucje regulacyjne i lokalne społeczności - powinny pozwolić przedsiębiorstwom na swobodne działania na rzecz tworzenia opłacalnych rozwiązań w obszarze, w którym najlepiej im to wychodzi. Kiedy nie jest to możliwie, zachodzi konieczność wprowadzenia bardziej interwencyjnych przepisów, choć z założenia, im są one bardziej elastyczne, tym lepiej. Z punktu widzenia firmy wszystko kręci się wokół szukania źródeł zysków. Najlepiej by było, gdyby przedsiębiorcy skutecznie przekształcali efekty zewnętrzne w opłacalny segment działalności. Firmy będą się sprzeciwiać sztywnym i uciążliwym regulacjom. Kiedy walczą o przetrwanie, wszystko, co służy im, może działać jednocześnie przeciwko nam. W ostatecznym rozrachunku nie jest to recepta na sukces ani dla przedsiębiorców, ani dla społeczeństwa. W obliczu efektów zewnętrznych zarówno firmy jak i interesariusze muszą odejść od słów i przejść do czynów na rzecz poszukiwania mądrych rozwiązań. 

* Niniejszy tekst jest częścią debaty Harvard Business Review „Co biznes zawdzięcza światu?”

PRZECZYTAJ TAKŻE: Obraz polskiego przedsiębiorstwa »

Jak IT może pomóc małym i średnim przedsiębiorstwom produkcyjnym? 

Wojciech Obst PL

Przemysł 4.0 staje się faktem. Coraz więcej firm inwestuje w nowoczesne rozwiązania informatyczne i produkcyjne w celu optymalizacji działalności, przyspieszenia operacji i usprawnienia jakości.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy