X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Liderzy zespołów potrzebują lepszych danych – szybciej

Marcus Buckingham  · 4 min

Liderzy zespołów potrzebują lepszych danych – szybciej

Wystarczy zacząć wnikliwie przyglądać się wynikom dowolnej organizacji, żeby doznać olśnienia. Jednego z tych odkryć, które jest zarazem oczywiste i zaskakujące. Jednocześnie uświadamia nam, że w prasie biznesowej nikt o tym nie pisał. Tym odkryciem jest rozstęp – czyli różnica w efektywności pomiędzy dwoma zespołami w tej samej organizacji wykonującymi dokładnie tę samą pracę.

Niezależnie od tego, czy miarą efektywności jest produktywność na osobę, jakość, zaangażowanie pracowników, zadowolenie klientów, liczba wypadków przy pracy czy liczba utraconych dni roboczych, nadal będzie występować znaczny rozstęp we wskaźnikach efektywności. Pojawi się on nawet wówczas, gdy badania przeprowadzimy w wysoce kontrolowanym środowisku, jak sprzedaż detaliczna i produkcja, gdzie każdy „zespół” został starannie zbudowany po to, by wykonywać tę samą pracę w ten sam sposób.

Kluczowy jest lider

Książki takie jak Droga Toyoty czy How Google Works doprowadziły nas do przekonania, że firmy są monolitami – mają jeden model biznesowy lub też jedną kulturę korporacyjną. Zarówno model, jak i kultura wyjaśniają, dlaczego niektóre organizacje odnoszą sukcesy, a inne nie. I choć na pewnym poziomie wiemy, że z całą pewnością pracuje się inaczej w Pixarze niż dla rządu federalnego, to na bardziej osobistym poziomie uważamy, że codzienne doświadczenia w pracy kształtują się lokalnie, przez faktyczne działania w ramach stanowiska, dzięki wsparciu kolegów z zespołu, dzięki poczuciu celu, postępów i osobistego sukcesu wytworzonym w zespole. I oczywiste jest, że źródłem tych wszystkich uczuć jest lokalny lider zespołu.

Lider zespołu jest tą osobą, która decyduje o różnicy. Jeśli organizacja chce osiągnąć dobre wyniki i wysoki poziom zaangażowania – czy też współpracy, innowacyjności, jakości, wydajności czy elastyczności – musi mieć świadomość, że wartości te powstają w kontekście zespołu i jego lidera – albo nie powstają w ogóle. Owa wariacja danych na poziomie zespołu przypomina, że najważniejsza decyzja, jaką podejmuje organizacja w dowolnej kwestii, nie dotyczy strategii, przesłania marketingowego czy alokacji kapitału. Decyzją tą jest wybór osoby, którą mianujemy liderem zespołu. Jaki lider – takie wszystko inne.

Intuicyjnie wszyscy to wiemy. Wielu z nas pracowało w świetnej firmie dla okropnego szefa i – co smutne – okropny szef okazywał się ważniejszy niż świetna firma. Można by zatem pomyśleć, że nasze systemy związane z ludzką aktywnością – narzędzia i procesy, które zajmują się efektywnością i zaangażowaniem wewnątrz organizacji – będą się koncentrować na tym, by dobrze służyć liderowi zespołu. Wcale tak nie jest. Wystarczy się lepiej przyjrzeć i zdamy sobie sprawę z tego, że zbiór systemów dotyczących ludzkiej aktywności w ogóle pomija najważniejszych odbiorców.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Co wyróżnia najlepszego lidera »

Lider i niby-lider: znajdź 5 różnic 

Paulina Basta PL

Szybki rachunek sumienia – znajdź pięć różnic między sobą a człowiekiem opisanym w tekście.

Miara zaangażowania

Weźmy jako przykład zaangażowanie pracowników. Zaangażowanie to występuje w kontekście zespołu. Firma może udzielić wsparcia i dać narzędzia, ale faktyczne doświadczenie związane z pracą w firmie jest w rękach i umyśle każdego lidera zespołu. Zadziwiające jest zatem to, że w większości programów zaangażowania pracowniczego dane ankietowe są dostarczane w następującej kolejności: najpierw wędrują do działu HR, gdzie są analizowane, weryfikowane i czyszczone. Następnie są przedstawiane kierownictwu wyższego szczebla, gdzie wyjaśnia się wzorce i przypadki poprawy w stosunku do poprzedniego roku. Na koniec, często wiele miesięcy po tym, jak dane zostały zebrane, trafiają one do liderów zespołów, gdzie, w sposób nieuchronny i uzasadniony, są lekceważone jako stare, zbyt abstrakcyjne, a szerokie wzorce organizacyjne zupełnie nie przystają do rzeczywistości. Nawet niektóre nowsze, „samoobsługowe” narzędzia ankietowe, które pozwalają na częstsze zbieranie i udostępnianie danych, są niejednokrotnie projektowane tak, by dostarczać informacji menedżerom wyższego szczebla i działowi personalnemu.

Jeśli chcemy rzeczywiście wytworzyć zaangażowanie w organizacji, musimy przeprojektować system tak, by dostarczał danych w czasie rzeczywistym i właściwym odbiorcom: liderom zespołów.

Miara efektywności

To samo dotyczy zarządzania efektywnością. Podobnie jak w przypadku systemów zaangażowania pracowniczego, docelowym odbiorcą większości systemów zarządzania efektywnością jest organizacja, a nie lider zespołu. Cele przedsiębiorstwa określa się na początku roku. Cele te są następnie dzielone na części, które przekazuje się kaskadowo w dół. Od liderów zespołów w całej organizacji wymaga się, by wpisali cele osobiste w jedną z owych części. Członkowie ich zespołów mają zrobić to samo. W ciągu roku dystrybuowane są procentowe wskaźniki wykonania i ratingi.

W teorii takie podejście oparte na „zagnieżdżonych” celach ma sens, gdyż daje obietnicę doskonałego zestrojenia działań organizacji. Rzeczywistość jest jednak zupełnie inna. W rzeczywistości bowiem cele każdego członka zespołu są bardzo indywidualne. Zależą tak bardzo od mocnych stron, potrzeb i często zmieniających się uwarunkowań każdego pracownika, że liderzy z trudem wpisują rzeczywiste cele każdego członka zespołu w jeden ze statycznych celów cząstkowych, nie mówiąc o wiarygodnej rejestracji procentowych wskaźników realizacji. Wszystko to prowadzi do procesu przypominającego kabuki. Wszyscy wykonują ruchy prowadzące do pełnego zestrojenia, ale nie ma to nic wspólnego z tym, co dla liderów zespołów jest najważniejsze: czyli jak wykonać pracę z udziałem konkretnego członka zespołu w rzeczywistym świecie.

W przyszłości systemy zarządzania efektywnością powinny być zaprojektowane tak, by zająć się praktycznymi troskami liderów zespołów. Gdy zostaną zakomunikowane ogólne cele organizacyjne, lider zespołu powinien odpowiedzieć na pytania: a) jakie są mocne strony i umiejętności każdego członka zespołu; b) jak mogę skoncentrować działania każdej osoby na właściwych wynikach w tym tygodniu i w następnym. Dużym wyzwaniem okaże się zaprojektowanie narzędzi, które będą na tyle proste i elastyczne, że pomogą liderom znaleźć odpowiedzi na te pytania. Okaże się to jednak niemożliwe, jeśli zapomnimy o tym, dla kogo te narzędzia zostały opracowane.

Projektowanie z myślą o zespole

Narzędzia do pomiaru efektywności i zaangażowania zaprojektowane z myślą o liderach zespołów będą stale używane i w rezultacie wygenerują bieżące oraz wiarygodne dane z samego zespołu. To wielka nagroda dla firmy – móc obserwować w każdej chwili, które zespoły są najbardziej produktywne i zaangażowane. Obecnie nie sposób tego pojąć. Coroczne ratingi i ankiety, stosowane przez organizację i dla niej, nie dają żadnych wglądów w to, co dzieje się wewnątrz każdego zespołu. Wystarczy menedżerom wyższego szczebla zadać pytanie: „Które zespoły są dzisiaj najbardziej produktywne i zaangażowane?”. Będą musieli zgadywać. Nie dysponują bowiem żadnymi danymi, bieżącymi i wiarygodnymi wskaźnikami efektywności oraz zaangażowania na poziomie zespołu; nie mają wglądu w to, co się dzieje wewnątrz zespołu – najważniejszej jednostki organizacyjnej.

Takie ograniczone podejście jest ryzykownym sposobem prowadzenia działalności. Ale nie musi tak być. Należy projektować narzędzia bezpośrednio z myślą o liderach zespołów – i wtedy wasza organizacja przejrzy na oczy.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jakim liderem jesteś? »

Jesteś liderem czy tylko udajesz? 

Umair Haque

Nigdy nie potrzebowaliśmy liderów bardziej niż dziś, a jednocześnie tych prawdziwych liderów jest dziś mniej.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy