X
Zdobądź pewne komepetencje w niepewnych czasach
30 szkoleń tematycznych online.
Nawet 5 szkoleń w cenie 1!
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
300 od 59

Liderzy, przestańcie unikać trudnych decyzji

Ron Carucci  · 4 min

Liderzy, przestańcie unikać trudnych decyzji

Zbyt wielu liderów unika podejmowania trudnych tematów. Starając się nie denerwować otoczenia lub nie tracić statusu w oczach podwładnych, próbują w wyszukany sposób uzasadnić odkładanie trudnych decyzji. A to przynosi znacznie więcej szkód niż skutki, jakich próbowali uniknąć.

W istocie trudne decyzje często zaczynają się jeszcze bardziej komplikować, kiedy się je odkłada. Również wraz z awansem na szczeblach kariery menedżerskiej, rośnie potrzeba podejmowania trudnych decyzji. W naszym dziesięcioletnim badaniu przekrojowym z udziałem ponad 2700 liderów, 57% nowo mianowanych dyrektorów twierdziło, że mieli do czynienia z bardziej skomplikowanymi i trudniejszymi decyzjami niż się spodziewali.

Przez 30 lat pracy z menedżerami spotkałem się z trzema racjonalizacjami odkładania trudnych decyzji, z których korzystają liderzy. Rozumiejąc konsekwencje tych wymówek, możesz starać się ich unikać.

„To wyraz troski o innych”

Niektórych liderów paraliżuje myśl, że przez podjęcie trudnego tematu mogliby zrazić do siebie osoby, którymi kierują. Słyszałem, jak liderzy mówią: „Mamy już niskie morale. Nie chciałbym dokładać im stresu”. Prawdziwym problemem jest to, że wielu liderów nie chce rozczarować swoich podwładnych.

W jednej z organizacji, w której pracowałem, dyrektor miał cztery miesiące na przygotowanie swojego działu do znacznych cięć budżetowych. Miały one wejść 1 marca, po rozpoczęciu kolejnego roku fiskalnego. W listopadzie uznał, że nie będzie rujnował ludziom świąt tą wieścią, bo to zbyt okrutne. Kiedy nadszedł styczeń, miał poczucie, że pracownicy byli już zanadto skupieni na zamykaniu roku i przygotowaniu raportów końcowych oraz dodatkową pracą związaną z planami na nowy rok fiskalny. Na początku lutego wszyscy mieli już przygotowane plany i budżety opracowane powyżej poziomu zakładanych cięć. Kiedy pracownicy dowiedzieli się o cięciach, byli – co zrozumiałe – oburzeni koniecznością ponownego wykonania znacznej części pracy, nie wspominając o rozczarowaniu utratą funduszy na projekty, które mieli nadzieję realizować. A kiedy dowiedzieli się, że ich szef wiedział o cięciach od miesięcy, poczuli się oszukani i byli wściekli.

Zamieszanie emocjonalne, które spowodował dyrektor – sam fakt, że przez miesiące unikał działania – spowodowało znacznie ostrzejsze konsekwencje niż gdyby od razu podzielił się swoją wiedzą. Zespół podjął gorsze decyzje dowiadując się o cięciach jedynie z kilkutygodniowym wyprzedzeniem. Gdyby mógł wykorzystać pełne cztery miesiące na planowanie, udałoby się przezwyciężyć emocjonalną niewygodę i jednocześnie byłoby więcej czasu na kreatywne zastanowienie się nad dostępnymi opcjami.

Najważniejszą konsekwencją było to, że dyrektor nie wykorzystał okazji, by pomóc swojemu zespołowi w wyrobieniu odporności w obliczu trudnego wyzwania. Zamiast uczyć się wspólnie szukać kreatywne rozwiązania, poczuli się zdemoralizowani i zdezorientowani kłamstwem swojego szefa. W zasadzie przełożony nauczył ich, że nie powinni otwarcie dzielić się złymi wieściami.

„Zależy mi na jakości i precyzji”

Przywódców zmagających się z niejednoznacznością, która często towarzyszy decyzjom o długofalowych konsekwencjach, może trapić obawa przed błędem. Próbują tego uniknąć, analizując coraz więcej danych i zasięgając kolejnych opinii, ale prawdziwym problemem jest lęk, że wypadną głupio.

Rolą menedżera wyższego szczebla jest podejmowanie działań w obliczu niepełnych danych. Czasem nie będzie wiadomo, czy decyzja była „właściwa” jeszcze długo po jej podjęciu.

Konsekwencją tej typowej racjonalizacji jest uczenie ludzi, że powinni za wszelką cenę unikać błędów i że „dobry wizerunek” jest ważniejszy niż „robienie czegoś dobrze”. Co więcej, jeśli w końcu znajdziesz się w podbramkowej sytuacji, w której masz mniej dostępnych opcji i będziesz musiał podjąć nieoptymalną decyzję, wyjdziesz na jeszcze mniej kompetentną osobę niż gdybyś podjął najlepszą możliwą decyzję przy ograniczonych danych.

Jako menedżer wyższego szczebla powinieneś swoim działaniem pokazywać, jak podejmować skalkulowane ryzyko i uczyć się na błędach. Choć konsekwencje każdego wyboru mogą się wydawać poważne, twój niepokój prawdopodobnie zniekształca rzeczywistość. Wśród tysięcy decyzji, jakie podejmujesz co tydzień podobnie jak inni liderzy, część nie spełni oczekiwań. Lepiej przysłużysz się swoim pracownikom pokazując, jak poruszać się w tej rzeczywistości, niż próbując przekonać ich, że można jej uniknąć.

„Chcę, aby postrzegano mnie jako osobę sprawiedliwą”

Żyjemy w świecie, w którym media donoszą o menedżerach, którzy nękają swoich podwładnych, stawiając im surowe i niesprawiedliwe wymagania i w którym premie oblicza się na podstawie wyników zaangażowania pracowników. W związku z tym wielu przywódców obawia się, że będą postrzegani jako osoby obojętne lub dbające o swoich faworytów. Stało się to szczególnie prawdziwe w świecie, w którym każdy otrzymuje „nagrodę za udział”, ponieważ liderzy błędnie uważają, że dostrzeżenie różnic wyników oznacza to samo, co nietraktowanie pracowników z takim samym szacunkiem. Pod przykrywką bezstronności liderzy często unikają trudnych decyzji, które oddzielają osoby uzyskujące lepsze wyniki od średniaków, a nawet – co bardziej bolesne – nie zwalniają najsłabszych. Na przykład, zamiast wybrać dwóch najlepszych prezenterów w zespole, którzy poprowadzą większość dyskusji podczas najbliższego spotkania całej firmy, może im się wydawać, że bardziej „sprawiedliwe” będzie podzielenie tego prestiżowego zadania na cały zespół – przez co zasadniczo unikają decyzji. Mogą też uważać, że „po prostu sprawiedliwe” jest danie kolejnej szansy komuś, kto ewidentnie nie potrafi poradzić sobie ze swoimi obowiązkami. Ale to tylko tworzy fałszywe poczucie egalitaryzmu w twoim zespole i osłabia wyniki.

Tymczasem trudno o większą niesprawiedliwość czy brak szacunku niż niereagowanie na niedostateczne wyniki czy też niedocenianie doskonałej pracy najlepszych pracowników. Zadaniem lidera jest dostrzeganie różnic uzyskiwanych wyników. Unikając decyzji, które to pokazują, osłabiasz merytokrację i przedstawiasz czyjś wkład jako po prostu staranie się, bez względu na wynik. To niesprawiedliwe w stosunku do najlepszych pracowników, których praca ma zapewne większy wkład w sukces zespołu. Jest to również okrutne w stosunku do tych, którzy osiągają najgorsze wyniki, ponieważ umożliwia im dalsze grzęźnięcie w rolach, do których są źle przygotowani. Bazowy poziom szacunku, który jesteśmy winni innym nie zostanie nadszarpnięty, kiedy będziemy uczciwie mówić o różnicach talentu i wkładu pracy. Zostanie tylko wzmocniony.

Kupiona reputacja to nic innego jak niewypowiedziana umowa o wzajemnej manipulacji. W ten sposób jedynie utwierdzasz pracowników w przekonaniu, że mogą zdobyć to, na czym im zależy tylko dlatego, że boisz się, że pracownicy ci stracą twarz w oczach kolegów. Ukrytą konsekwencją jest zdefiniowanie sposobu wymiany szacunku pomiędzy twoimi podwładnymi. Zamiast zdobywać go dzięki współpracy i wkładowi, szacunek reputacyjny można kupić. Czasami trudne decyzje są niesprawiedliwe w stosunku do niektórych osób, ale ludzie muszą wiedzieć, że kierujesz się sprawiedliwością w sposobie ich podejmowania. Jeśli najsłabszym ogniom uda się zawsze dopiąć swego, zyskasz reputację osoby niesprawiedliwej i słabej.

To jak podejmujesz trudne tematy jako menedżer wyższego szczebla, będzie kształtować kulturę decyzyjną organizacji. Omówione tu usprawiedliwienia pokazują ludziom, że obrona siebie i własny interes stanowią uzasadnioną motywację do dokonywania trudnych wyborów. Bez względu na to, jak dotkliwy byłby chwilowy ból wywołany zmierzeniem się z trudnym tematem, nie da się go porównać z efektem precedensu, jaki stworzysz, pokazując, że stawiasz na pierwszym miejscu sukces organizacji.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Autentyczny, czy tylko udaje? »

Lider i niby-lider: znajdź 5 różnic 

Paulina Basta PL

Szybki rachunek sumienia – znajdź pięć różnic między sobą a człowiekiem opisanym w tekście.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy