X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Lider w warunkach radykalnej zmiany

Anna Rulkiewicz-Kaczyńska  · 2 min

Przeprowadzanie zmian to sedno przywództwa. W ciągu ostatnich trzech lat, będąc prezesem firmy medycznej LUX MED, miałam okazję w pełni się o tym przekonać. Zaczęło się w 2007 roku, gdy właściciel, fundusz Mid Europa Partners, kupił firmę Medycyna Rodzinna i postawił przede mną zadanie jej szybkiego połączenia ze spółką LUX MED. To była jednak tylko przygrywka. Rok później rozpoczęliśmy proces równoczesnej integracji z dwoma kolejnymi podmiotami: PROMEDIS i CM LIM. Skala przeobrażeń, które zainicjowaliśmy, była ogromna. Dotyczyła niemal 80 placówek, 7 tysięcy pracowników i prawie miliona pacjentów.

Zmiany, które przeprowadzamy, bez przesady mogę nazwać radykalnymi. Naszym celem nie jest bowiem stworzenie większej firmy LUX MED, czyli zwyczajne dołączenie kolejnych trzech spółek do istniejącego organizmu. Nie chcemy też tworzyć konglomeratu luźno powiązanych ze sobą podmiotów, skoncentrowanych na obsłudze różnych grup klientów. Budujemy największą w Polsce, scentralizowaną, prywatną firmę medyczną, która ma łączyć w sobie silne strony wszystkich zintegrowanych przedsiębiorstw. Sednem jej strategii jest zaoferowanie kompleksowej, ogólnopolskiej oferty usług medycznych wszystkim najważniejszym grupom klientów poprzez kilka uzupełniających się marek.

Zarządzanie zmianą HBRP

Połączenie w sprawny organizm czterech firm o zupełnie różnych kulturach organizacyjnych i modelach działania było pierwszym etapem transformacji. Mamy go już za sobą. Zajęło nam to niecały rok. W tym czasie nie tylko połączyliśmy spółki, tworząc jeden byt prawny i organizacyjny, ale też intensywnie inwestowaliśmy - otwierając placówki, wprowadzając nowatorskie rozwiązania informatyczne, pozyskując nowych klientów - i utrzymaliśmy stabilną kadrę medyczną.

Poniżej przedstawiam moje przemyślenia wynikające z doświadczeń przewodzenia pierwszemu, najbardziej spektakularnemu etapowi transformacji firmy. Skoncentruję się na najgorętszym okresie przeobrażeń - między wrześniem 2008 a sierpniem 2009 roku, kiedy to połączyliśmy w jeden organizm LUX MED, Medycynę Rodzinną, PROMEDIS i CM LIM. W moim przekonaniu, kluczowe podczas tej radykalnej transformacji były dwa czynniki. Pierwszy to precyzyjnie dopasowana do okoliczności strategia zmian. Drugi - przywództwo skoncentrowane na kilku zadaniach, kluczowych z punktu widzenia realizacji tej strategii.

Okoliczności zmiany

Firma LUX MED była przyzwyczajona do zmian. Spółka w 2002 roku stała się własnością funduszy private equity i zarządzali nią menedżerowie, a nie lekarze, co bywa rzadkością w branży medycznej. Na tle innych prywatnych przychodni LUX MED był wręcz korporacją z dobrze zorganizowaną strukturą zarządczą i wydzielonymi klasycznymi funkcjami biznesowymi: sprzedażą, finansami, marketingiem, HR itp.

Najważniejszą cechą spółki LUX MED była jednak niezwykła dynamika. Dzięki bardzo sprawnie działającym handlowcom, którzy umiejętnie penetrowali cały rynek, firma przez wiele lat rozwijała się w rekordowym tempie 30 - 40% rocznie. Jej trzon stanowiła kadra dość młodych, ale profesjonalnych i zaprawionych w bojach menedżerów.

Jednak jesienią 2008 roku stanęliśmy przed zadaniem, którego skala mogła nas przytłoczyć. Ledwie zakończyła się transakcja przejęcia PROMEDIS przez LUX MED, a już pojawiło się wyzwanie wielokrotnie większe - niemal równoczesnego połączenia czterech zupełnie różnych organizacji. Na październik 2008 roku zaplanowano bowiem fuzję organizacyjną z Medycyną Rodzinną, w styczniu 2009 miało nastąpić przyłączenie PROMEDIS, a do końca lipca integralną częścią organizacji miało stać się Centrum Medyczne LIM.

Przeczytaj cały artykuł: Lider w warunkach radykalnej zmiany

Więcej na ten temat znajdziesz w artykułach:

Wybór strategii wprowadzania zmian
Twarde aspekty zarządzania zmianą
Skuteczne zarządzanie zmianą: sztuka balansowania między dwoma sprzecznościami

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy