Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-53/54-lipiec-sierpień-2007-Lider w praktyce

Nr 53-54, lipiec - sierpień 2007

Lider w praktyce

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Relacja z pierwszej ręki

W poszukiwaniu głębszego znaczenia miejsca pracy

W poszukiwaniu głębszego znaczenia miejsca pracy

Sławomir S. Sikora 

Praca zawodowa pochłania coraz większą część życia pracowników, rodząc w nich deficyt związany z niezaspokojeniem potrzeb osobistych. Zmieniają się też potrzeby załogi; mniejsze znaczenie mają potrzeby materialne, a większe – potrzeby społeczne, samorealizacji, pomocy innym. Niestety, firmy – nawet jeśli zdają sobie sprawę z tych zmian – nie zajmowały się dotąd pomaganiem pracownikom w zaspokajaniu ich pozazawodowych aspiracji i potrzeb. Nie były i nie są na to przygotowane. Obejmując funkcję prezesa polskiego Citi Handlowy, autor artykułu wiedział jednak, że jeśli nie wyjdzie naprzeciw tym zmianom, pracownicy i tak będą realizować swoje ambicje pozazawodowe, jak to już robili, tyle że będą działać poza bankiem, a więc stopniowo będą tracili z nim więź emocjonalną. Uznał, że jego nowa rola jako lidera polega teraz na tworzeniu warunków do tego, by pracownicy mogli w ramach organizacji realizować swoje różnorodne potrzeby i aspiracje – nie tylko te biznesowe i zawodowe, ale także osobiste i społeczne.

»

Klasyka HBR

Myślowe pułapki, które prowadzą do złych decyzji

Komentarz

Zarządzaj firmą jak projektem
Stwórz nowe środowisko pracy
Nie ignoruj zmian na rynku pracy
W czasie wzrostu nie zapominaj o kosztach
Postaw dyrektora finansowego na pierwszej linii
Nie przeinwestuj!
Dziel się informacjami w celu poprawy prognoz
Odnieś sukces w niszy rynkowej
Stań do wyścigu o pozycję regionalnego championa
Spójrz na dostawców w nowy sposób

Zarządzanie sobą

W jaki sposób liderzy budują i wykorzystują sieci kontaktów

W jaki sposób liderzy budują i wykorzystują sieci kontaktów

| Herminia Ibarra, Mark Hunter

Większość ludzi zgadza się z poglądem, że nawiązywanie kontaktów – czyli budowanie sieci osobistych relacji w celu zapewnienia sobie wsparcia, informacji zwrotnych w postaci zewnętrznej, obiektywnej oceny własnego postępowania, rozeznania biznesowego, dostępu do zasobów i informacji – powinno być jednym z podstawowych zajęć menedżera aspirującego do roli lidera. W istocie wymaga się tego nawet od tych menedżerów, których ambicją jest po prostu sumienne wykonywanie bieżących zadań. Dla części menedżerów nawiązywanie kontaktów jest wzbudzającą niesmak koniecznością. Jednak nawet ludzie, którzy rozumieją, że nawiązywanie kontaktów jest uprawnionym i niezbędnym aspektem ich pracy, mogą czuć się zniechęceni tym, co w krótkim okresie otrzymują w zamian. Dzieje się tak wtedy, gdy nawiązywanie kontaktów jest pojmowane zbyt wąsko.

»

Z innej perspektywy

Przywództwo w literaturze
Przewodzenie talentom w orkiestrze: między gwiazdami a rewolucjonistami

Artykuł

Triumfalny powrót, czyli jak wielcy liderzy podnoszą się po klęsce

Triumfalny powrót, czyli jak wielcy liderzy podnoszą się po klęsce

Jeffrey A. Sonnenfeld, Andrew J. Ward

Wśród wszystkich możliwych prób i wyzwań, przed jakimi staje przywódca, nic chyba nie jest tak bolesne i trudne jak zebranie sił po przegranej. W rzeczywistości niewielu przywódcom się to udaje. Prowadzone w ciągu 22 lat rozliczne wywiady i badania w obszarze przywództwa, praca doradcza dla firm oraz bolesne osobiste niepowodzenia przekonały autorów artykułu, że przywódcy mogą zwycięsko wyjść z trudnych sytuacji życiowych (a nawet tragedii), pod warunkiem że uczynią z tego swój cel i świadomie będą dążyć do jego osiągnięcia. Wielcy liderzy świata biznesu mają coś z mitycznych herosów i mogą nauczyć się przezwyciężania przeciwności losu, myśląc i działając jak oni.

»
Kiedy lider powinien przeprosić – a kiedy nie?

Kiedy lider powinien przeprosić – a kiedy nie?

Barbara Kellerman

Gdy kierownictwo albo firma popełni błąd poważny w skutkach dla otoczenia, prezes organizacji staje zwykle przed trudną decyzją: publicznie przyznać się do winy i przeprosić za uchybienie czy pominąć je milczeniem. Publiczne przeprosiny to ryzykowny krok. Odmowa publicznych przeprosin za wyrządzoną szkodę może okazać się skuteczną taktyką, ale bywa też posunięciem samobójczym. Z kolei gotowość do przeprosin może być postrzegana jako przejaw odwagi i silnego charakteru albo jako przejaw słabości. Szczera skrucha wyrażona publicznie w sposób przemyślany, rozwiewający wszelkie wątpliwości, jest w stanie zmienić wrogie nastawienie otoczenia w triumf tak osobisty, jak i instytucjonalny. Jednak przeprosiny niepełne, spóźnione albo w sposób oczywisty kunktatorskie mogą z czasem doprowadzić do kompletnej ruiny reputacji lidera i jego firmy.

»
O co zapytać swoje odbicie w lustrze?

O co zapytać swoje odbicie w lustrze?

Wszyscy liderzy od czasu do czasu tracą właściwą perspektywę patrzenia. Jednocześnie, w miarę wspinania się na kolejne szczeble kariery, mają coraz mniej sposobności, by usłyszeć od kogoś szczere i rzeczowe opinie na swój temat. Przełożeni nie monitorują już na bieżąco twojej efektywności w pracy, a kiedy błędy w zarządzaniu zaczynają odbijać się na wynikach firmy, z reguły jest już za późno, by dokonać korekt, które pozwoliłyby ci wrócić do właściwej strategii działania. Dlatego rozsądnie jest przeprowadzać regularne samooceny, wymagające zdystansowania się od wszelkich aspektów towarzyszących kierowaniu firmą i postawienia sobie kilku kluczowych pytań.

»
Szef firmy: drugi akt dramatu

Szef firmy: drugi akt dramatu

Odejście prezesa spowodowane słabymi wynikami prowadzi zazwyczaj do przyjęcia osoby, która ma w założeniu być lepiej przygotowana do rozwiązania problemu, z którym nie mógł sobie poradzić – lub nie poradził sobie – poprzedni prezes. Zarząd obdarza go zaufaniem, ponieważ istnieje podobieństwo pomiędzy obecnymi dylematami, przed którymi stoi firma, a poprzednim wyzwaniem, z którym nowy szef z powodzeniem dał sobie radę. Jednak po pewnym czasie zajmowania się dobrze znanymi problemami nieuchronnie przychodzi czas na mniej znane, do których specjalnie wybrany prezes może nie mieć już wystarczających kwalifikacji. Częściej zdarza się, że doświadczenia, umiejętności i temperament, które przyniosły szefowi firmy triumf w akcie pierwszym, okazują się niewystarczające w sytuacji trudności pojawiających się w akcie drugim. Tym samym podejście, które tak świetnie zdało egzamin w akcie pierwszym, może być całkowitym przeciwieństwem tego, czego wymaga akt drugi.

»
Zwiększ efektywność firmy poprzez jasne reguły podejmowania decyzji
Przestań planować, zacznij decydować!
Pochwała niekompletnego przywódcy
Zostajesz szefem – i co dalej?
Podejmowanie decyzji: rozum czy emocje?

Podejmowanie decyzji: rozum czy emocje?

Proces podejmowania decyzji nie zawsze podporządkowuje się naszej woli. Działając impulsywnie, momentami dajemy dojść do głosu emocjom, innym znów razem paraliżuje nas wszechogarniająca niepewność. Kiedy indziej pomysł decyzji pojawia się nie wiadomo skąd, zdumiewając nas swoją trafnością i nagłością olśnienia. Przeciętny człowiek prawdopodobnie nie zdaje sobie sprawy z funkcjonowania mechanizmu podejmowania decyzji, ale dzięki neurofizjologom i psychoneurologom, badającym struktury funkcjonowania mózgu, zaczynamy poznawać coraz więcej tajemnic owego procesu. Odkrycia naukowców być może nie wszystkim przypadną do gustu, na pewno jednak warto o nich wiedzieć.

»

Wypowiedzi liderów

Chwile prawdy: Menedżerowie z całego świata mówią o wyzwaniach, które ukształtowały ich jako liderów.

Raport

12 rad firm konsultingowych dla polskich przedsiębiorstw