Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-22-grudzień-2004-Leadership

Nr 22, grudzień 2004

Leadership

Kup prenumeratę

W tym numerze

W szerszej perspektywie

Liderzy rodzą się w tyglu trudnych doświadczeń

Liderzy rodzą się w tyglu trudnych doświadczeń

| Robert J. Thomas, Warren G. Bennis

Co czyni z człowieka wybitnego lidera? Dlaczego niektórzy ludzie instynktownie wiedzą, jak inspirować swoich pracowników i potrafią wyzwolić w nich zaufanie, lojalność i poświęcenie, podczas gdy inni mają z tym ciągłe kłopoty? Nie ma żadnej prostej reguły, która towarzyszyłaby dojrzewaniu człowieka do roli wybitnego przywódcy, ale autorzy artykułu – Bennis i Thomas – twierdzą, że istotną rolę w tym procesie odgrywa sposób, w jaki ludzie radzą sobie z przeciwnościami losu. Wyniki przeprowadzonych przez nich badań dowodzą, że jedną z najbardziej wiarygodnych oznak prawdziwego lidera jest zdolność do wyciągania konstruktywnych wniosków nawet z najbardziej przykrych doświadczeń. Wybitny lider to ktoś, kto jak feniks powstaje z popiołów trudnych przeżyć jeszcze silniejszy i jeszcze bardziej zaangażowany w to, co robi.

»

Trendy

Wyzwania stojące przed polskimi liderami, czyli o potrzebnie przywództwa odpowiadającego polskim realiom
Dbaj lepiej o przyszłych liderów

Klasyka HBR

Władza – mroczny przedmiot pożądania i… pozytywnej motywacji

Wypowiedzi liderów

Przełomowe doświadczenia: liderzy mówią o ważnych momentach w ich życiu i ludziach, którzy mieli na nich wpływ

Przełomowe doświadczenia: liderzy mówią o ważnych momentach w ich życiu i ludziach, którzy mieli na nich wpływ

Józef Wancer, Marek Różycki, Marek Piechocki, Krzysztof Pawłowski, Zofia Leśniewska , Krzysztof Klicki, Piotr Czarnecki , Henryka Bochniarz, Andrzej Blikle, Duleep Aluwihare

Harvard Business Review Polska zapytał dziewięciu liderów o zdarzenia z przeszłości, które zmusiły ich do przewartościowania niektórych z przekonań. Co spowodowało, że umieli z innej perspektywy spojrzeć na swoje życie i postępowanie? Że udało im się zmienić podejście do spraw zawodowych i prywatnych? Że potrafili ustalić ważne cele i priorytety nie tylko dla siebie, ale także dla organizacji, którymi kierują, i ludzi, z którymi współpracują?

»

Artykuł

Przywództwo, które przynosi efekty
Czego można nauczyć się od tytanów
Ciemna strona przywództwa
Smok o trzech głowach,czyli grupowe przywództwo

Smok o trzech głowach,czyli grupowe przywództwo

Sławomir S. Sikora , Sunil Sreenivasan, Philip King

Większość publikacji na temat przywództwa rozpatruje sytuację, kiedy w organizacji jest jeden wyraźny lider. To on tworzy klimat przywództwa. To do niego w głównej mierze należy wytyczanie kierunku, w jakim ma zmierzać firma. To on określa jej podstawowe wartości. W wielu przypadkach tak jest w istocie – na przykład kiedy biznes jest relatywnie prosty lub w czasach kryzysu wymagającego szybkiego, zdecydowanego działania. Są jednak sytuacje, które wymagają innych rozwiązań. Tam, gdzie środowisko biznesowe jest bardziej złożone, a struktury organizacyjne wyjątkowo skomplikowane, działający w pojedynkę lider może być mało skuteczny. W takich sytuacjach często samoistnie wyłania się w firmie wąska grupa, która funkcjonuje jako „lider kolektywny”. Grupa taka jest tworem nieformalnym, innym niż zarząd czy rada nadzorcza. Nie jest to jednak żadna uzurpacja czy tworzenie kliki zastępującej ciała formalne. Jej rola jest nieco inna: chodzi o wydobycie potencjału tkwiącego w złożonych strukturach i zapewnianie spójności przywódczej we wszystkich jednostkach biznesowych firmy. Warren Bennis, czołowy ekspert w dziedzinie przywództwa, używa terminu „co‑leadership” na oznaczenie grupy przywódczej złożonej z dwóch, a czasem z trzech osób. Potraktowanie przywództwa w ten właśnie sposób może uczynić zarządzanie dużo bardziej skutecznym. Tak jest na przykład w Citibank Handlowy, gdzie trzech autorów tego artykułu pełni funkcję „kolektywnego lidera”. Ponieważ takie nieformalne struktury rozwijają się w wielu firmach na całym świecie, autorzy uznali, że warto podzielić się swoimi doświadczeniami.

»
Coaching samców typu alfa: pułapki i wyzwania
Inwestycje dla spokojnych i ryzykantów
Strażnicy prywatnego portfela

Debata redakcyjna

Przywództwo w biznesie a sprawa polska

Raport

Portfel menedżera