Magazyn

Leadership
Najnowsze wydanie

Nr 22, grudzień 2004

Leadership

Lista artykułów

Nr 22, grudzień 2004

W szerszej perspektywie

Liderzy rodzą się w tyglu trudnych doświadczeń

PREMIUM

Co czyni z człowieka wybitnego lidera? Dlaczego niektórzy ludzie instynktownie wiedzą, jak inspirować swoich pracowników i potrafią wyzwolić w nich zaufanie, lojalność i poświęcenie, podczas gdy inni mają z tym ciągłe kłopoty? Nie ma żadnej prostej reguły, która towarzyszyłaby dojrzewaniu człowieka do roli wybitnego przywódcy, ale autorzy artykułu – Bennis i Thomas – twierdzą, że istotną rolę w tym procesie odgrywa sposób, w jaki ludzie radzą sobie z przeciwnościami losu. Wyniki przeprowadzonych przez nich badań dowodzą, że jedną z najbardziej wiarygodnych oznak prawdziwego lidera jest zdolność do wyciągania konstruktywnych wniosków nawet z najbardziej przykrych doświadczeń. Wybitny lider to ktoś, kto jak feniks powstaje z popiołów trudnych przeżyć jeszcze silniejszy i jeszcze bardziej zaangażowany w to, co robi.

Trendy

Dbaj lepiej o przyszłych liderów

PREMIUM

Jednym z podstawowych zadań lidera jest określenie długofalowej wizji rozwoju firmy. Realizacja tej wizji zabiera jednak zwykle kilka, a niekiedy kilkanaście lat. Nie może więc zależeć tylko od zdolności przywódczych obecnego lidera lub grupy liderów obecnie przewodzących firmie. Aby zrealizować wizję firmy, roztropny lider lub liderzy muszą zatem wychować swoich następców, a w zasadzie całe pokolenie następców na różnych szczeblach organizacji. Jak sobie z tym radzą obecni szefowie polskich firm? Z najnowszych badań Hewitt Associates wynika, że wychowują przyszłych liderów dość przypadkowo, bez spójnej strategii.

Klasyka HBR

Władza – mroczny przedmiot pożądania i… pozytywnej motywacji

PREMIUM

Wyniki badań zaprezentowane w tym artykule, należącym dziś do klasyki HBR, świadczą o tym, że władza jest zasadniczym elementem efektywnego zarządzania.

Wypowiedzi liderów

Przełomowe doświadczenia: liderzy mówią o ważnych momentach w ich życiu i ludziach, którzy mieli na nich wpływ

PREMIUM

Harvard Business Review Polska zapytał dziewięciu liderów o zdarzenia z przeszłości, które zmusiły ich do przewartościowania niektórych z przekonań. Co spowodowało, że umieli z innej perspektywy spojrzeć na swoje życie i postępowanie? Że udało im się zmienić podejście do spraw zawodowych i prywatnych? Że potrafili ustalić ważne cele i priorytety nie tylko dla siebie, ale także dla organizacji, którymi kierują, i ludzi, z którymi współpracują?

Artykuł

Przywództwo, które przynosi efekty

PREMIUM

Lider jest od tego, by osiągać oczekiwane wyniki. Ale nawet dzisiaj skuteczne przywództwo pozostaje dla wielu ludzi i firm rzeczą nieosiągalną. Dlaczego?

Czego można nauczyć się od tytanów

PREMIUM

Wśród legendarnych tytanów amerykańskiego biznesu zdarzali się intryganci i osoby bezwzględne. Z całą pewnością nikt nie chciałby ich naśladować we wszystkim, co robili. Jednak z analizy biografii tych największych każdy lider biznesu może skorzystać na wiele różnych sposobów, niekoniecznie starając się zostać tytanem. Prześledzenie procesu narodzin tytanów może być na przykład przydatne dla liderów typujących swoich następców, poszukujących partnerów w interesach lub tropiących niebezpiecznych rywali rynkowych.

Ciemna strona przywództwa

PREMIUM

Czy fakt wydawania firmowych pieniędzy na zakup zasłony prysznicowej za 16 tysięcy dolarów lub stojaka na parasole za 15 tysięcy dolarów świadczy o tym, że Dennis Kozlowski był złym prezesem Tyco? Czy historia kariery Marthy Stewart staje się mniej pouczająca z powodu skorzystania przez nią z poufnych informacji przy sprzedaży akcji? Czy przywództwo powinno być równoznaczne ze spełnianiem wysokich standardów moralnych?

Smok o trzech głowach,czyli grupowe przywództwo

PREMIUM

Większość publikacji na temat przywództwa rozpatruje sytuację, kiedy w organizacji jest jeden wyraźny lider. To on tworzy klimat przywództwa. To do niego w głównej mierze należy wytyczanie kierunku, w jakim ma zmierzać firma. To on określa jej podstawowe wartości. W wielu przypadkach tak jest w istocie – na przykład kiedy biznes jest relatywnie prosty lub w czasach kryzysu wymagającego szybkiego, zdecydowanego działania. Są jednak sytuacje, które wymagają innych rozwiązań. Tam, gdzie środowisko biznesowe jest bardziej złożone, a struktury organizacyjne wyjątkowo skomplikowane, działający w pojedynkę lider może być mało skuteczny. W takich sytuacjach często samoistnie wyłania się w firmie wąska grupa, która funkcjonuje jako „lider kolektywny”. Grupa taka jest tworem nieformalnym, innym niż zarząd czy rada nadzorcza. Nie jest to jednak żadna uzurpacja czy tworzenie kliki zastępującej ciała formalne. Jej rola jest nieco inna: chodzi o wydobycie potencjału tkwiącego w złożonych strukturach i zapewnianie spójności przywódczej we wszystkich jednostkach biznesowych firmy. Warren Bennis, czołowy ekspert w dziedzinie przywództwa, używa terminu „co‑leadership” na oznaczenie grupy przywódczej złożonej z dwóch, a czasem z trzech osób. Potraktowanie przywództwa w ten właśnie sposób może uczynić zarządzanie dużo bardziej skutecznym. Tak jest na przykład w Citibank Handlowy, gdzie trzech autorów tego artykułu pełni funkcję „kolektywnego lidera”. Ponieważ takie nieformalne struktury rozwijają się w wielu firmach na całym świecie, autorzy uznali, że warto podzielić się swoimi doświadczeniami.

Coaching samców typu alfa: pułapki i wyzwania

PREMIUM

Około 70% wszystkich menedżerów wysokiego szczebla stanowią samce typu alfa, bardzo inteligentni, pewni siebie i skuteczni. Są urodzonymi przywódcami i chętnie przyjmują zakres odpowiedzialności, który większość rozsądnych ludzi uważałaby za oszałamiający. Jednakże ich silne strony powodują często, że trudno z nimi pracować. Ich pewność siebie może sprawiać wrażenie despotyzmu. Ich wymagania mogą powodować, że staną się przesadnie krytyczni. Ich pozbawiony emocji styl może w dużym stopniu utrudniać im inspirowanie swoich zespołów. Dlatego alfom potrzeba treningu, żeby mogli wzbogacić zestaw narzędzi interpersonalnych.

Inwestycje dla spokojnych i ryzykantów

PREMIUM

Szokująca konstatacja, że przeciętny amerykański menedżer więcej czasu poświęca planom wakacyjnym niż myśleniu o tym, jak pomnożyć swoje oszczędności, dotyczy także polskich menedżerów. Poza nielicznymi wyjątkami, jakimi są szczególnie dbający o swoje dochody rentierzy, większość menedżerów nie ma czasu, by stale zajmować się analizą i oceną swojego portfela. Profesjonalni doradcy inwestycyjni zauważają jednak rosnące zainteresowanie nowymi formami inwestowania. Ostatnio powodzeniem cieszą się także produkty, których celem jest optymalizacja rozwiązań podatkowych klientów.

Strażnicy prywatnego portfela

PREMIUM

Jeśli wierzyć zapewnieniom bankowców, bankowość prywatna zaskoczy nas wkrótce liczbą nowych ofert i możliwości.

Debata redakcyjna

Przywództwo w biznesie a sprawa polska

PREMIUM

Wraz z coraz większym tempem zmian w otoczeniu biznesowym rośnie rola przywódców. Ale co charakteryzuje efektywnych liderów?

Raport

Portfel menedżera

PREMIUM

„Najbezpieczniejszą formą podwojenia naszych pieniędzy jest złożyć je na pół i wsadzić do portfela” – powiedział kiedyś amerykański komik Kin Hubbard. To credo powinien zapamiętać każdy, kto myśli poważnie o pomnażaniu swojego majątku.