Magazyn

Którą drogą do celu?
Najnowsze wydanie

Nr 59, styczeń 2008

Którą drogą do celu?

Lista artykułów

Nr 59, styczeń 2008

Trendy

Zaangażuj pracowników w walkę z nadużyciami w firmie

PREMIUM

Ważnym elementem angażującym pracowników w przeciwdziałanie nadużyciom i ich wykrywanie jest zachęcanie pracowników do aktywnego przeciwdziałania nadużyciom oraz stworzenie takiej kultura organizacyjnej firmy, w której tolerowanie i przymykanie oczu na nieprawidłowości jest naganne.

Strategiczne podejście do zmian klimatu

PREMIUM

Wpływ konsekwencji zmian klimatycznych na działania przedsiębiorstw jest dziś namacalny i bezdyskusyjny. Dlatego do problemu tego należy podejść, wykorzystując narzędzia stratega, a nie filantropa.

Czym naprawdę zajmuje się menedżer? Fakty i mity

PREMIUM

Utrata kluczowych pracowników stanowi dziś poważne zagrożenie dla firmy. Nie da się już bowiem łatwo znaleźć odpowiednich ludzi na ich miejsce. Dlatego firmy powinny podjąć odpowiednie kroki, by skutecznie zabezpieczyć się przed kryzysem spowodowanym odejściem grupy czołowych pracowników.

Jak zapobiec śmierci projektu

PREMIUM

Diagnoza premortem opiera się na założeniu, że planowany projekt „umarł” – co się często zdarza – i członkowie zespołu szukają odpowiedzi, dlaczego tak się stało. Ich zadaniem jest zidentyfikowanie realnych przyczyn niepowodzenia projektu. Osoby, które mają jakiekolwiek zastrzeżenia, mogą przedstawić je otwarcie na samym początku prac, dzięki czemu projekt można zawczasu udoskonalić i zapobiec konieczności przeprowadzenia na nim „sekcji zwłok”.

Prezesi błędnie oceniają pracę najwyższego kierownictwa

PREMIUM

Najnowsze badania dowodzą, że prezesi na ogół wyżej oceniają pracę zespołu kierowniczego niż sami menedżerowie wyższego szczebla. Prezesi powinni zacząć konfrontować swoje wyobrażenia z rzeczywistością. Autorzy przedstawiają trzy proste pytania, które powinny im to ułatwić.

Artykuł

Perspektywy rozwoju polskiego rynku nieruchomości

PREMIUM

Nigdy wcześniej polski rynek nieruchomości nie odnotował tak spektakularnego wzrostu jak w roku 2006 i na początku 2007. Potem przyszło wyhamowanie. Czy to oznacza, że inwestycje w nieruchomości przestały być opłacalne?

Jak wykorzystać szanse, które oferuje dziś rynek nieruchomości

PREMIUM

Aby efektywnie inwestować na rynku nieruchomości, nie wystarczy dziś kupić pierwszą z brzegu nieruchomość i czekać aż zdrożeje. Trzeba bardzo dokładnie zastanowić się, w co zainwestować, jak zabezpieczyć się przed ryzykiem i z jakich środków sfinansować przedsięwzięcie. Przy dużych projektach inwestycyjnych znaczące dodatkowe korzyści można osiągnąć dzięki zastosowaniu optymalizacji podatkowej.

Produktywne tarcia: jak trudna współpraca pomiędzy firmami przyczynia się do szybszego tworzenia innowacji

PREMIUM

Firmy stają się coraz bardziej zależne od swoich biznesowych partnerów, ale koordynacja współpracy z zewnętrznymi podmiotami ma swoją cenę. Trzeba mieć czas i pieniądze, by uzgodnić warunki współpracy, monitorować jej efekty, a gdy potrzeby firmy nie są zaspokajane, poszukać nowych partnerów. Jak twierdził Ronald Coase w eseju Natura firmy z 1937 roku, powyższe koszty transakcyjne sprawiły, że wiele firm realizowało wszystkie funkcje własnymi siłami.

Duże ryzyko zatrudniania gwiazd

PREMIUM

Bitwa o najlepszych i najinteligentniejszych ludzi zaostrza się. Znajdujesz się najprawdopodobniej na jej froncie, pilnie śledząc szeregi rywali w poszukiwaniu wybitnego talentu. Istnieją spore szanse, że podchwyciłeś pomysł zatrudniania gwiazd z zewnątrz, gdyż ich rozwój w ramach firmy pochłania dużo czasu i pieniędzy. Tymczasem autorzy artykułu, po przeanalizowaniu karier młodych i ambitnych prezesów, badaczy, programistów i specjalistów w swoich dziedzinach, próbują przekonywać, że gwiazda, którą zatrudnisz, będzie świecić dla ciebie znacznie słabszym blaskiem niż dla poprzedniego pracodawcy.

Dyrektor ds. strategii

PREMIUM

Szefowie firm są nominalnie i ostatecznie odpowiedzialni za strategię, ale w dzisiejszych czasach mają na nią coraz mniej czasu. W rezultacie zatrudniają „dyrektorów ds. strategii” (Chief Strategy Officer – CSO), których wyłącznym zadaniem jest kreować, objaśniać i realizować strategiczne inicjatywy oraz utrwalać ich wpływ na funkcjonowanie firmy. W niniejszym artykule trzech menedżerów z firmy Accenture dzieli się wynikami swoich badań nad tą, coraz częściej obsadzaną, funkcją organizacyjną. Typowy dyrektor ds. strategii lub inny „głównodowodzący” strategią nie są strategami sensu stricte, pracującymi nad długofalowymi planami we względnym odosobnieniu. Większość dyrektorów ds. strategii uważa się przede wszystkim za ludzi czynu, posiadających uprawnienia, odpowiednie referencje i wolę, by zarówno działać, jak doradzać. Są to doświadczeni, silnie zorientowani na strategię menedżerowie, którzy najczęściej pełnili wiele operacyjnych funkcji, zanim podjęli się tej nowej roli.

Kobiety w labiryncie przywództwa

PREMIUM

Dwadzieścia lat temu chwytliwe określenie „szklany sufit” stało się celną metaforą braku należytego poparcia przedsiębiorstw dla awansu kobiet na najwyższe kierownicze stanowiska. Według profesor Alice Eagly z Northwestern University i profesor Lindy Carli z Wellesley College, autorek artykułu opartego na książce, która wkrótce ukaże się nakładem Harvard Business School Press, owa metafora już się przeżyła. Jest dziś wręcz niebezpiecznym anachronizmem, w rzeczywistości prowadzi bowiem do zaniedbań ze strony menedżerów, którzy nawet nie próbują dotrzeć do źródła problemu zwanego „szklanym sufitem”, gdziekolwiek by się pojawił. Bardziej adekwatnym określeniem wydaje się labirynt, ponieważ pozwala przedsiębiorstwom nie tylko zrozumieć istotę zagadnienia, ale też usunąć bariery zawodowego awansu kobiet.

Uważaj na wroga wewnątrz firmy: organizacyjne bariery wzrostu

PREMIUM

Dobra koniunktura potrafi uśpić czujność każdego menedżera. Łatwiej jest w tym czasie generować przychody, łatwiej osiągać zyski. Prawdziwą sztuką jest jednak to, by – po pierwsze – mieć tych zysków więcej niż konkurenci i – po drugie – by je utrzymać przez dłuższy okres na trudnym i niestabilnym rynku, zarówno tym krajowym, jak i międzynarodowym.

Komentarz

Kręte labirynty nie muszą być regułą

PREMIUM

Przybywa firm, które starają się likwidować bariery i uprzedzenia ograniczające kobietom awans na menedżerskie stanowiska. Coraz częściej od samych kobiet zależy, czy chcą awansować i zajmować najwyższe funkcje w firmie.

Dla wszystkich czy dla wybranych... - komentarz 3

PREMIUM

Właściciele sieci klubów Fitesse mają do wyboru kilka opcji postępowania. Mmuszą jednak przeanalizować możliwe warianty pod kątem ponoszonego ryzyka.

Dla wszystkich czy dla wybranych... - komentarz 2

PREMIUM

Zmiana sytuacji konkurencyjnej Fitesse wymusza zmianę stylu zarządzania tą organizacją. Ttylko pod tym warunkiem firma będzie mogła zarówno utrzymać status marki, jak i pozszerzyć działalność.

Dla wszystkich czy dla wybranych... - komentarz 1

PREMIUM

Jednym z pomysłów na poprawienie sytuacji w sieci klubów Fitesse mogłaby być strategia odnowy marki, polegająca na wprowadzeniu do oferty prawdziwie innowacyjnych usług – takich, które antycypują utajone potrzeby klientów albo nieporównywalnie lepiej zaspokajają ich obecne gusty.

Jak zmniejszyć obciążenia podatkowe, inwestując w nieruchomości

PREMIUM

Opracowując strategię podatkową, należy pamiętać, by unikać sytuacji, które mogłyby narazić inwestora na zarzut obejścia prawa.

Bariery znikają powoli

PREMIUM

Polskim menedżerkom, podobnie jak kobietom w  innych krajach, wciąż niejednokrotnie trudno jest awansować na najwyższe stanowiska w  firmach. Zmiana tej sytuacji następuje stosunkowo wolno.

Rozmowa

Toyota: czego uczy długa wspinaczka na szczyt

PREMIUM

Oficjalne prognozy Toyoty z grudnia 2006 mówią, że w 2007 roku firma sprzeda 9,34 miliona samochodów – dzięki czemu może stać się największym producentem aut na świecie. Jednak szybki rozwój i postępująca globalizacja stawiają Toyotę pod różnego rodzaju presją, a negatywne skutki wysiłku włożonego we wspinaczkę na szczyt zaczynają być widoczne. Dwóch redaktorów HBR zapytało prezesa Toyoty, Katsuaki Watanabe, oraz kilku menedżerów wyższego szczebla o strategię firmy na przyszłość.

Praktyczne idee 2008

Jak pomnożyć swój kapitał inwestując w nieruchomości?

PREMIUM

Rok 2006 i pierwsze miesiące roku 2007 przyniosły rozkwit polskiego rynku nieruchomości na niespotykaną wcześniej skalę, a dynamiczny wzrost cen pozwalał inwestorom osiągać ponadprzeciętne zyski. Dziś, kiedy ten boom mamy już za sobą, inwestowanie na rynku nieruchomości wymaga większej wiedzy na jego temat i znacznie głębszej refleksji. Należy rozważyć nie tylko typ planowanej inwestycji i jej miejsce, ale też sposób finansowania, metody zabezpieczenia się przed ryzykiem i związane z inwestycją kwestie podatkowe.

Debata redakcyjna

Bliżej klienta - nowe trendy w marketingu bezpośrednim

PREMIUM

O tym, jakie czynniki wpływają na skuteczność komunikacji z klientem, rozmawialiśmy z polskimi praktykami marketingu bezpośredniego podczas debaty redakcyjnej "Harvard Business Review Polska".

Klasyka HBR

Kreatywność to nie wszystko

PREMIUM

Ted Levitt, były redaktor naczelny HBR i jeden z najbardziej wnikliwych komentatorów na temat innowacji, jacy pojawili się na łamach pisma HBR, podważa powszechne przekonanie o wyższości kreatywności nad zachowawczością. Twierdzi on, że kreatywność, zwykle określana jako umiejętność tworzenia niezwykle innowacyjnych pomysłów, może okazać się destruktywna dla biznesu. Nie biorąc pod uwagę kwestii praktycznych, związanych z wdrażaniem swoich idei, wielcy kreatorzy pomysłów mogą doprowadzić do powstania kultury organizacyjnej skupionej na abstrakcyjnych rozważaniach, zamiast na rzeczywistym, ukierunkowanym działaniu. W takiej kulturze innowacja nigdy się nie dokona, ponieważ dużo się o niej mówi, ale nigdy nie przechodzi się od słów do czynów.

Studium przypadku

Dla wszystkich czy dla wybranych: kiedy rozszerzyć markę premium?

PREMIUM

Najbardziej luksusowe światowe marki często omijają prężnie rozwijające się, ale jeszcze bardzo młode rynki. Grupa zamożnych klientów jest tam bowiem zbyt nieliczna, by warto było rozpoczynać inwestycje. Stwarza to szansę dla lokalnych graczy, którzy mogą zagospodarować niszę pozostawioną przez światowych gigantów. Komfort rozwijania się w bezpiecznej niszy nigdy nie trwa jednak długo. Pojawiają się lokalni konkurenci, a wraz z dojrzewaniem rynku wchodzą też na niego międzynarodowi gracze. Broniące swojej pozycji firmy stają przed pokusą rozszerzenia działalności na nowe segmenty rynku i nowe kategorie produktów lub usług. Rozszerzenie marki premium pozwala bowiem wykorzystać jej ugruntowaną już pozycję i renomę wśród liczniejszej grupy docelowych odbiorców, a w konsekwencji zwiększyć przychody i zakres działania firmy. Półka premium poszerza się, a wielu graczy jest zmuszanych do ruchu – ucieczki do góry i okopania się na pozycjach „ultraluksusowych” (ultrapremium) albo też na zejściu w dół i demokratyzacji swojego prestiżu („mastige” – od „mass prestiże”), albo pojawieniu się w nowych, bardziej masowych kanałach dystrybucji. Przed takim dylematem stanęła Marta Zagórska, prezes fikcyjnej firmy prowadzącej sieć luksusowych klubów odnowy biologicznej. Wejście na rynek francuskiego konkurenta zmusza ją do rewizji strategii i ponownego przemyślenia sposobu pozycjonowania marki oraz oferty cenowej dla klientów.