Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-59-styczeń-2008-Którą drogą do celu?

Nr 59, styczeń 2008

Którą drogą do celu?

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Trendy

Zaangażuj pracowników w walkę z nadużyciami w firmie
Strategiczne podejście do zmian klimatu
Czym naprawdę zajmuje się menedżer? Fakty i mity
Jak zapobiec śmierci projektu

Artykuł

Perspektywy rozwoju polskiego rynku nieruchomości
Jak wykorzystać szanse, które oferuje dziś rynek nieruchomości
Produktywne tarcia: jak trudna współpraca pomiędzy firmami przyczynia się do szybszego tworzenia innowacji
Duże ryzyko zatrudniania gwiazd
Dyrektor ds. strategii

Dyrektor ds. strategii

| R. Timothy S. Breene, Paul F. Nunes, Walter E. Shill

Szefowie firm są nominalnie i ostatecznie odpowiedzialni za strategię, ale w dzisiejszych czasach mają na nią coraz mniej czasu. W rezultacie zatrudniają „dyrektorów ds. strategii” (Chief Strategy Officer – CSO), których wyłącznym zadaniem jest kreować, objaśniać i realizować strategiczne inicjatywy oraz utrwalać ich wpływ na funkcjonowanie firmy. W niniejszym artykule trzech menedżerów z firmy Accenture dzieli się wynikami swoich badań nad tą, coraz częściej obsadzaną, funkcją organizacyjną. Typowy dyrektor ds. strategii lub inny „głównodowodzący” strategią nie są strategami sensu stricte, pracującymi nad długofalowymi planami we względnym odosobnieniu. Większość dyrektorów ds. strategii uważa się przede wszystkim za ludzi czynu, posiadających uprawnienia, odpowiednie referencje i wolę, by zarówno działać, jak doradzać. Są to doświadczeni, silnie zorientowani na strategię menedżerowie, którzy najczęściej pełnili wiele operacyjnych funkcji, zanim podjęli się tej nowej roli.

»
Kobiety w labiryncie przywództwa

Kobiety w labiryncie przywództwa

Alice H. Eagly, Linda L. Carli

Dwadzieścia lat temu chwytliwe określenie „szklany sufit” stało się celną metaforą braku należytego poparcia przedsiębiorstw dla awansu kobiet na najwyższe kierownicze stanowiska. Według profesor Alice Eagly z Northwestern University i profesor Lindy Carli z Wellesley College, autorek artykułu opartego na książce, która wkrótce ukaże się nakładem Harvard Business School Press, owa metafora już się przeżyła. Jest dziś wręcz niebezpiecznym anachronizmem, w rzeczywistości prowadzi bowiem do zaniedbań ze strony menedżerów, którzy nawet nie próbują dotrzeć do źródła problemu zwanego „szklanym sufitem”, gdziekolwiek by się pojawił. Bardziej adekwatnym określeniem wydaje się labirynt, ponieważ pozwala przedsiębiorstwom nie tylko zrozumieć istotę zagadnienia, ale też usunąć bariery zawodowego awansu kobiet.

»
Uważaj na wroga wewnątrz firmy: organizacyjne bariery wzrostu

Komentarz

Jak zmniejszyć obciążenia podatkowe, inwestując w nieruchomości

Rozmowa

Toyota: czego uczy długa wspinaczka na szczyt

Praktyczne idee 2008

Jak pomnożyć swój kapitał inwestując w nieruchomości?

Debata redakcyjna

Bliżej klienta - nowe trendy w marketingu bezpośrednim

Klasyka HBR

Kreatywność to nie wszystko

Kreatywność to nie wszystko

| Theodore Levitt

Ted Levitt, były redaktor naczelny HBR i jeden z najbardziej wnikliwych komentatorów na temat innowacji, jacy pojawili się na łamach pisma HBR, podważa powszechne przekonanie o wyższości kreatywności nad zachowawczością. Twierdzi on, że kreatywność, zwykle określana jako umiejętność tworzenia niezwykle innowacyjnych pomysłów, może okazać się destruktywna dla biznesu. Nie biorąc pod uwagę kwestii praktycznych, związanych z wdrażaniem swoich idei, wielcy kreatorzy pomysłów mogą doprowadzić do powstania kultury organizacyjnej skupionej na abstrakcyjnych rozważaniach, zamiast na rzeczywistym, ukierunkowanym działaniu. W takiej kulturze innowacja nigdy się nie dokona, ponieważ dużo się o niej mówi, ale nigdy nie przechodzi się od słów do czynów.

»

Studium przypadku

Dla wszystkich czy dla wybranych: kiedy rozszerzyć markę premium?

Dla wszystkich czy dla wybranych: kiedy rozszerzyć markę premium?

Agnieszka Gozdek

Najbardziej luksusowe światowe marki często omijają prężnie rozwijające się, ale jeszcze bardzo młode rynki. Grupa zamożnych klientów jest tam bowiem zbyt nieliczna, by warto było rozpoczynać inwestycje. Stwarza to szansę dla lokalnych graczy, którzy mogą zagospodarować niszę pozostawioną przez światowych gigantów. Komfort rozwijania się w bezpiecznej niszy nigdy nie trwa jednak długo. Pojawiają się lokalni konkurenci, a wraz z dojrzewaniem rynku wchodzą też na niego międzynarodowi gracze. Broniące swojej pozycji firmy stają przed pokusą rozszerzenia działalności na nowe segmenty rynku i nowe kategorie produktów lub usług. Rozszerzenie marki premium pozwala bowiem wykorzystać jej ugruntowaną już pozycję i renomę wśród liczniejszej grupy docelowych odbiorców, a w konsekwencji zwiększyć przychody i zakres działania firmy. Półka premium poszerza się, a wielu graczy jest zmuszanych do ruchu – ucieczki do góry i okopania się na pozycjach „ultraluksusowych” (ultrapremium) albo też na zejściu w dół i demokratyzacji swojego prestiżu („mastige” – od „mass prestiże”), albo pojawieniu się w nowych, bardziej masowych kanałach dystrybucji. Przed takim dylematem stanęła Marta Zagórska, prezes fikcyjnej firmy prowadzącej sieć luksusowych klubów odnowy biologicznej. Wejście na rynek francuskiego konkurenta zmusza ją do rewizji strategii i ponownego przemyślenia sposobu pozycjonowania marki oraz oferty cenowej dla klientów.

»