X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Krótkie wprowadzenie do strategii dla przedsiębiorców

Kevin J. Boudreau  · 5 min

Krótkie wprowadzenie do strategii dla przedsiębiorców

Czasami wydaje się, że tradycyjne zasady prowadzenia biznesu zostają wyparte przez współczesne megatrendy związane z wielostronnymi platformami, big data, uczeniem maszynowym, sztuczną inteligencją, crowdsourcingiem, internetem rzeczy (IoT) oraz wieloma innymi. Trendy te zasadniczo przekształciły świat biznesu. Z pewnością jednak nie unieważniły odwiecznych zasad strategii.

Niemniej u zbyt wielu przedsiębiorców, szczególnie tych, których pochłania technologia i którzy mają obsesję na punkcie produktu, strategia często pojawia się poniewczasie. Ich zdaniem trzeba eksperymentować i tworzyć produkty, następnie skalować przedsięwzięcie i dopiero po osiągnięciu sukcesu można się zastanawiać nad modelem biznesowym. Prawdą jest, że nic nie przebije atrakcyjnego produktu, o którym marzą klienci. Jednak choć dobre produkty i dobre zasady prowadzenia działalności bez wątpienia są wyznacznikami dobrego biznesu, nie mogą zastąpić jasno określonej strategii.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Idąc w poszukiwaniu błękitnych oceanów i nie tylko, świadomi przedsiębiorcy i założyciele firm mogą znaleźć liczne narzędzia i modele – od list zadań do wykonania, przez diagramy modeli biznesowych, po przełomowe modele biznesowe i siły branżowe. Każda z tych metod ma swoją wartość i może być źródłem przydatnych pomysłów, ale każda przedstawia zaledwie ułamek tego, co może zaoferować strategia.

Wyzwanie związane ze strategią polega na opracowaniu zintegrowanego obrazu działania firmy oraz sposobu kreowania i przejmowania wartości w jej środowisku operacyjnym. Dlatego też zamiast przywiązywać się do jednego elementu łamigłówki strategicznej, założyciele najlepiej zrobią, zapoznając się z podstawowymi zasadami w tej dziedzinie.

Co więcej, moje badania dotyczące strategii w kontekstach wielostronnych platform, crowdsourcingu, big data, uczenia maszynowego, czy IoT pokazują, że przedsiębiorcy mogą sensownie opracowywać strategię dopiero, kiedy stosują ponadczasowe zasady. Współczesna strategia jest po prostu zbyt złożona, dynamiczna i wymagająca, aby polegać na fragmentarycznych opisach. Jako profesor wykładający strategię, ostatnio w Harvard Business School i Northeastern University, staram się zaoferować minimum niezbędnych wyjaśnień na temat zintegrowanego spojrzenia na strategię. Dążę przy tym do połączenia tego, co najlepsze w istniejących już ramach, pokazania wzajemnych związków oraz wyodrębnienia istotnej wiedzy w tej dziedzinie, potrzebnej przedsiębiorcom do rozpoczęcia działalności.

Spraw, by Twój biznes był SMART »

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie? 

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie?
Poznaj tajemnice sukcesu giganta internetowego z Chin i dowiedz się, jak wykorzystać je w swojej firmie – niezależnie od jej wielkości oraz branży!

Opublikowałem moje uwagi w tym zakresie w stustronicowym raporcie roboczym i nie będę starał się ich tu powtarzać. Strategia jest trudną dziedziną i nie oferuje magicznych dróg na skróty. To, co tu proponuję, stanowi punkt wyjścia: najbardziej podstawowe pytania, na które musi odpowiedzieć każda skuteczna firma. Przedsiębiorcy, którzy zaprojektują swoje firmy wokół tych kwestii, będą mieć przewagę, tworząc strategię.

Na początek można przygotować odpowiedzi na wspomniane przeze mnie pytania na prostym diagramie.

Pytania, jakie należy sobie zadać, projektując nowy biznes

Krótkie wprowadzenie do strategii dla przedsiębiorców

Jaką wartość zamierzasz stworzyć i dla kogo?

Klienci kupują produkty i usługi, ponieważ dostrzegają w nich wartość. Pierwszym krokiem na drodze do skutecznej strategii jest wyjaśnienie, jak zamierzasz tworzyć wartość i dla kogo. Oznacza to zdefiniowanie, kim są twoi klienci. To pierwsze puste pole na przedstawionym powyżej diagramie: „Kogo obsługujesz?”. Twoich klientów może definiować dowolna liczba cech – wiek, geografia, zainteresowania, konkretny scenariusz lub przypadek zastosowania, w którym się znajdują, lub też dowolna liczba innych czynników. Następnym krokiem jest zdefiniowanie własnej propozycji wartości, którą czasami określa się jako zadanie do wykonania lub problem, który chce się rozwiązać. To drugie pole: „Co oferujesz?”. Jest to obszar strategii, który w znacznej mierze zachodzi na inne dziedziny, takie jak myślenie projektowe, i który opisuje nieskończona liczba lektur, jak również modeli i praktyk, z których można skorzystać. Główne pytania, jakie należy zadać:

  • Które aspekty rozwiązania cenią sobie twoi klienci – szybki czas realizacji, koszt, możliwość dostosowania?

  • W których aspektach twoje rozwiązanie jest lepsze niż to oferowane przez konkurencję?

  • W których aspektach jest równe?

  • W których aspektach jest gorsze? (Pamiętaj, że zwykle nie można być lepszym od konkurencji w każdym aspekcie)

Możesz postrzegać wartość, którą chcesz stworzyć na rynku, w podobny sposób jak pozycję na planszy. Twoją pozycję definiuje kombinacja zakresu klientów i propozycji wartości. Najlepszą możliwą do wyobrażenia pozycją jest oferowanie produktu, który klienci wysoko sobie cenią i którego pożądają, a który jest na tyle niepowtarzalny, że opiera się powielaniu przez konkurencję (więcej na ten temat za chwilę).

Jeśli nie wiesz, jak odpowiedzieć na dwa pierwsze pytania, pomyśl o swoich klientach i ich preferencjach. Czego chcą więcej a czego mniej? Możliwe, że cenią zarówno różnorodność, jak i niższe ceny. Jak wypadasz na tle konkurencji w tych dwóch aspektach? Być może twoja propozycja wartości polega na oferowaniu najniższej możliwej ceny, ale kosztem różnorodności oferowanej przez konkurencję.

Jak zamierzasz dostarczyć tę wartość?

Tworząc pozycję na rynku, określając, jak będziesz tworzyć wartość i dla kogo, musisz również zdefiniować swój model operacyjny. Model operacyjny to zestaw wyborów i praktyk definiujących sposób prowadzenia działalności. Zwykle oznacza zestaw kompromisów w dążeniu do znalezienia takiej kombinacji działań, która pozwala na wyznaczenie własnej pozycji – dostarczenie pewnych aspektów swojego rozwiązania lepiej niż konkurencja.

Może to być najtrudniejsze z wymienionych powyżej pytań, ponieważ zaprojektowanie modelu operacyjnego wymaga uporządkowania wyborów, które muszą współgrać w całej firmie. Skuteczny model operacyjny oznacza coś więcej niż tylko „metodę zarabiania pieniędzy”; to zbiór decyzji, które wspólnie przynoszą więcej korzyści, niż każdy wybór z osobna. Chodzi o robienie rzeczy, które wzajemnie się wzmacniają, aby stworzyć całość, która będzie miała większą wartość niż suma jej części.

Na początek zastanów się nad elementami swojego łańcucha wartości i wymień wszelkie kluczowe praktyki, które najmocniej wyróżniają twoją firmę. Następnie pomyśl, jak te praktyki wzajemnie do siebie pasują. Gdzie się uzupełniają, gdzie wartość jednego działania zwiększa wartość drugiego? Na koniec zastanów się, jak te praktyki łączą się z opisaną wcześniej pozycją. Jak te uzupełniające się działania tworzą wartość dla klientów?

Jaką masz przewagę konkurencyjną – jakie są źródła twojej wyjątkowości?

Ostatnie pytanie z diagramu stanowi zapewne centralną kwestię strategiczną: „Dlaczego nie da się tego skopiować?”. Nawet gdy dostarczasz świetny produkt ceniony przez klientów, który zarabia dla nich pieniądze, to jeśli konkurencja może łatwo wejść na rynek i skopiować twoje rozwiązania – zgodnie z teorią ekonomiczną twoje zyski stopnieją do zera.

Istnieje wiele źródeł przewagi konkurencyjnej, które należą z grubsza rzecz biorąc do dwóch szerokich kategorii. Przewagi wynikające z zasobów bazują na niepowtarzalnych zasobach lub nakładach, które są cenne, rzadkie, trudne do skopiowania, trwałe i charakterystyczne dla twojej organizacji. Przewagi wynikające z pozycji obejmują twoją rolę i pozycję, jaką zajmujesz w branży – na przykład skalę i długoletnią obecność na rynku lub efekty sieciowe i wczesny debiut. Zastanów się nad zasobami, które najtrudniej skopiować konkurencji oraz nad przewagą, jaką zapewnia twoja pozycja. Co mogłoby powstrzymać inną firmę przed replikowaniem twojego modelu operacyjnego?

Zrozumienie działalności LinkedIn

Postawione przeze mnie pytania pomijają wiele aspektów strategii. (Przypomnę: bardziej kompletny opis znajdziesz w pełnej wersji mojego raportu). Niemniej stanowią one punkt wyjścia do zrozumienia firmy i sposobu, w jaki zamierza ona odnieść sukces. Warto się zastanowić, jak na powyższe pytania mógłby odpowiedzieć LinkedIn: to wielostronna platforma, dlatego też jej diagram mógłby być bardziej skomplikowany, niż innych firm. LinkedIn oferuje jedną propozycję wartości osobom poszukującym pracy i inną rekruterom oraz konsultantom. Model operacyjny firmy podkreśla swobodny dostęp i łatwe wdrożenie, co z kolei tworzy skalę. Skala zapewnia przewagę konkurencyjną w postaci efektów sieciowych. Im więcej użytkowników obejmuje platforma LinkedIn, tym większa jest jej wartość dla wszystkich. W moim raporcie możesz znaleźć przykład, w którym naszkicowałem odpowiedzi LinkedIn, jak również innych firm. Diagram sugeruje pewien poziom dopasowania pomiędzy działaniami LinkedIn. LinkedIn ma teorię wartości, którą dostarcza, to, jak, komu i dlaczego ją dostarcza, oraz dlaczego jego model nie będzie łatwy do skopiowania. Innymi słowy: ma strategię.

Poważnym ograniczeniem tej analizy jest statyczność jej opisu: ignoruje to, jak konkurenci reagują na siebie nawzajem oraz zmiany zachodzące w branżach i technologiach. Projektując swoją firmę – czy to od zera, jak przedsiębiorca, czy też poprzez rozwijanie dotychczasowej działalności – będziesz zagłębiać się w obszar strategii, rozwijając teorię tworzenia i przechwytywania wartości. Nie trać jednak z oczu podstawowych kwestii, od których zależy sukces firmy: oferowania produktów i usług, których oczekują klienci, sprzedawania ich drożej niż kosztuje ich dostarczenie oraz posiadania przekonujących powodów, dla których konkurencja nie może łatwo skopiować twoich rozwiązań.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Sprawdź jak dokonać zmian w karierze »

Jak wykorzystać profil LinkedIn w roli wehikułu kariery? 

Jane Heifetz

Jak korzystać z profilu na LinkedIn? Jakie informacje w nim zawrzeć? Które z nich są najistotniejsze?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy