X
Następny artykuł dla Ciebie

Istnieje wyraźna różnica pomiędzy postrzeganiem przyszłości w sposób pozytywny jako czegoś, dzięki czemu możemy rozwijać naszą innowacyjność, a mniemaniem, że to, co nadejdzie, negatywnie wpłynie na naszą pozycję na rynku i rentowność.

Z reguły to wizjonerzy postrzegają siebie jako jednostki mające istotny wpływ na kreację przyszłości. Osoby bardziej zachowawcze stopniowo stają się biernymi odbiorcami rzeczywistości. W poprzednim artykule omówiliśmy już wpływ tego zagadnienia na różnice w postrzeganiu innowacyjności przez poszczególne firmy. Jak jednak wpływa to na myślenie perspektywiczne?

Piękny sen czy koszmar?

W myśleniu perspektywicznym liczą się marzenia. W perspektywie krótkoterminowej to nic innego jak zbiór drobnych trudności i działań prowadzących do osiągania narzuconych odgórnie celów, ich terminowej realizacji czy sprawnej komunikacji z różnymi grupami odbiorców. Perspektywa średniookresowa jest równie wymagająca, jednak w tym przypadku terminy są nieco bardziej oddalone w czasie, a podejście do zasobów jest odrobinę bardziej elastyczne. Konserwatyści są mistrzami zarządzania w krótkim i średnim okresie. Wizjonerzy zazwyczaj działają tylko w dwóch trybach – krótkookresowym, skupiającym się na codziennych problemach i dylematach – oraz długookresowym, określającym cel i sposób osiągnięcia rewolucyjnego przełomu w branży.

Firmy wizjonerskie, myśląc w perspektywie długofalowej, biorą pod uwagę przekształcanie danej branży i kreację zupełnie nowej oferty dla klientów. Szukają również rozwiązań innowacyjnych na wszystkich płaszczyznach. Ich myślenie skierowane jest w stronę dalszej ekspansji oraz dominacji na światowym rynku. Tablice w salach konferencyjnych zapełniają się pomysłami na to, jakie powinny być pierwsze, drugie i kolejne kroki działania, mające zapewnić stosunkowo małemu wizjonerowi poprawę siły rynkowej i wpływy w coraz szerszych kręgach. Taką ekspansję możemy porównać do siły uderzeniowej meteorytu. U konserwatystów wygląda to inaczej. Ich długookresowe plany jako biernych odbiorców rzeczywistości wykreowanej przez kogoś innego przypominają historie o duchach pełne wizji zagrożeń – realnych lub nie. Zarówno dla wizjonerów, jak i konserwatystów planowanie długookresowe jest wypadkową marzeń i snów. Sny konserwatystów to raczej koszmary niż ambitne wizje o kreowaniu przyszłości.

Jak reagować?

Analizowałem kiedyś długookresową strategię jednego z globalnych graczy przemysłowych. W skrócie, składała się ona z trzech elementów:

  • reagowanie na działanie firm‑wizjonerów o niższych kosztach działalności i lepszej ofercie cenowej,

  • reagowanie na obawy konsumentów dotyczące wpływu działalności na środowisko oraz

  • reagowanie na działania podmiotów, zainteresowanych jedynie działalnością o największej stopie zwrotu i współpracą z najlepszymi klientami.

Długookresowa perspektywa była wypełniona koszmarami sennymi, a strategia była sumą reakcji na te koszmary. Brakowało w niej planów obejmujących działania pozytywne. Brakowało mniej lub bardziej zdefiniowanego marzenia, na podstawie którego organizacja kształtowałaby przyszłość. Zamiast tego była ona przygotowana na bierny odbiór rzeczywistości wykreowanej przez konkurentów oraz na późniejszą, możliwie najlepszą reakcję na nią.

Wiele firm marnuje za dużo sił i energii na walkę z rzeczywistością. Efektem często są ciężkie, acz daremne próby zatrzymania czasu. Jako przykład niech posłuży kartel Phoebus – grupa firm próbująca walczyć z nadchodzącymi zmianami, miedzy innymi poprzez skracanie życia swoich żarówek. W latach 1924‑1939 udało im się stworzyć produkt, który starzał się na tyle szybko, aby generować dużą i satysfakcjonującą sprzedaż. To działanie nie było jedynie walką z rzeczywistością, a wręcz przeciąganiem teraźniejszości w nieskończoność.

Mentalność założyciela

Dla kontrastu przykład bardziej współczesny. Wraz z Johnem Vincentem – prezesem sieci restauracji Leon – pracowałem nad strategią dla sieci zdrowych fast foodów zlokalizowanych w Wielkiej Brytanii. Wraz z Johnem regularnie rozmawialiśmy na temat founders mentality, czyli mentalności założyciela, idei stworzonej przez Bain & Company. John dzielił się ze mną swoim doświadczeniem nabytym podczas prowadzenia sieci restauracji. Dzięki jego uprzejmości otrzymałem dostęp do firmowych maili, więc moja skrzynka pocztowa codziennie jest zapełniana wiadomościami od klientów. Oto przykład jednego z ostatnich maili:

Tylko szybka uwaga na temat pracowników Państwa restauracji znajdującej się przy ulicy Tooley. (…) Jako osoba, która również pracuje w gastronomii i usługach, zapewne zanudziłem już swoich współpracowników opowieściami o magicznych chwilach, które przeżyłem dzięki Państwa pracownikom ze wspomnianej restauracji. Są oni nie tylko otwarci, naturalni i przyjaźni, ale ewidentnie widać, że Państwa kadra zarządzająca pozwoliła im na samodzielne podejmowanie decyzji dotyczących obsługi klienta. (…) Wprost uwielbiam ich przekonanie i wiarę w produkt i fakt, że każdy klient obsługiwany jest według indywidualnych potrzeb. Tu, gdzie ja pracuję, zatrudnionych jest ponad 2 500 pracowników i byłbym dumny, gdybyśmy byli w stanie nieustannie dostarczać usługę na takim poziomie i w tak uroczy sposób.

Jako prezes John działa tylko w oparciu o plany krótko- i długoterminowe. Jego praca polega na ciągłym analizowaniu dziennych/tygodniowych raportów w celu oceny obecnej działalności lub na opracowywaniu strategii zmiany, która znacząco wpłynie na przyszłość w branży. Jego planem jest zmiana świata gastronomii, sprzedaży detalicznej i kwestii związanych z zatrudnieniem. Udziela się także w kwestiach transformacji społecznej. Jest on po prostu osobą, która chce mieć wpływ na przyszłość i chce brać udział w każdej zmianie oraz w każdym trendzie pojawiającym się na horyzoncie. John nigdy nie mówi o swoich bezpośrednich konkurentach, ponieważ jego głowę zaprząta dużo więcej niż tylko branża, w której obecnie działa. Jego długookresowy plan jest wypełniony nieprzeciętnymi marzeniami. I nawet jeśli niektóre z tych marzeń są czystą fantazją, zdecydowanie stawiam na niego, a nie na jakąkolwiek osobę, która biernie czeka na to, co przyniesie przyszłość.

Warto zastanowić się, czy chcemy być wizjonerami, czy konserwatystami – chcemy kreować przyszłość, czy wolimy biernie czekać, by sprawdzić, co ona przyniesie. Pora zastanowić się i poszukać odpowiedzi na następujące pytania: jakie mamy plany w perspektywie długookresowej? Czy dążymy do zmiany przyszłości dla polepszenia sytuacji klientów, czy raczej skupiamy się na walce ze wspomnianymi już koszmarami, jedynie reagując na działania innych? Czy kadra zarządzająca poświęca czas na walkę z pojawiającymi się zmianami, czy też skupia się na budowaniu nowej, lepszej przyszłości, w której przedsiębiorstwo mogłoby znaleźć się na szczycie wraz z innymi jednostkami będącymi siłą napędową pozytywnej zmiany?

PRZECZYTAJ TAKŻE: Scenariusze przyszłości »

Z perspektywy przyszłości 

Arkadiusz Rudzki PL

Automatyzacja, rozwiązania proekologiczne czy może usprawnienie komunikacji? Dzisiejsze trendy w tworzeniu przestrzeni do pracy podpowiadają, jak może wyglądać biuro przyszłości.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy