X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Przypominacie sobie atak terrorystyczny w Oslo w Norwegii, kiedy samotny terrorysta najpierw zdetonował bombę w dzielnicy rządowej - zabijając osiem osób, a następnie udał się na wyspę, na której młodzi ludzie spędzali czas na obozie wakacyjnym, gdzie z kolei zamordował 69 osób. Jakiś czas temu ukazał się raport na temat działań policji i rządu w tym dniu - bezlitośnie obnażył on bezmiar niekompetencji, przypominający ten ujawniony w niesławnym raporcie o zamachach z 11 września w USA. Teraz sięgamy po te doświadczenia wlacząc z pandemią koronawirusa.

Jak więc zarządzać w świecie pogrążonym w kryzysie, wstrząsach, terrorze i działaniach wywrotowych? Co zrobić kiedy nie masz wpływu na otaczająca cię rzeczywistość pogrążoną w walce np. z pandemią? Pytanie to jest tak samo ważne dla liderów rządów, jak i prezesów firm.

Harvard Business Review Polska to prestiżowy magazyn dla tych, którzy są głodni sukcesu. Inwestując w wiedzę harvardzką, robisz krok w dobrym kierunku. Sprawdź teraz!

Wraz Jimem Collinsem zajęliśmy się tym pytaniem w naszej książce pt. Great by Choice (Wielcy z wyboru), w której opisaliśmy wyniki badań przeprowadzonych na najlepiej radzących sobie w kryzysie spółkach i ich prezesach. Z przeprowadzonych badań wiemy, o co liderzy powinni zadbać, by móc trafnie przewidywać kryzysy, turbulencje czy nagłe zmiany i skutecznie na nie reagować.

1. Liderzy muszą charakteryzować się pożyteczną obsesją.

Wybitni prezesi, którzy wzięli udział w naszym badaniu, przejawiali osobliwe zachowania, które nazwaliśmy „pożyteczną obsesją”. Herb Kelleher z Southwest Airlines prognozował jedenaście recesji, z których trzy faktycznie miały miejsce. Bill Gates mówił: „Strach powinien być waszym przewodnikiem”. Wybitni prezesi, którzy wzięli udział w naszym badaniu, zwracali niezwykłą uwagę na możliwe zagrożenia - obsesja, oraz podejmowali działania, by je złagodzić, tworząc strefy buforowe albo uciekając się do innych form zabezpieczania - pożyteczne działania.

Przed zamachami w Oslo byliśmy świadkami postawy dokładnie przeciwnej pożytecznej obsesji, tzn. panowało dobre samopoczucie. Rząd powinien był stworzyć strefę bezpieczeństwa dookoła budynku, ale po prostu o tym nie pomyślano. Na miejscu był przygotowany helikopter do szybkiego reagowania na wypadek zamachu terrorystycznego, z tym że nie można było z niego skorzystać, gdyż jego załoga, podobnie jak większość Norwegów w lipcu, była właśnie na wakacjach - czyżby uważali, że w tym okresie terroryści również biorą urlopy? W takim wypadku liderzy muszą być przede wszystkim niezwykle uważni, zwłaszcza w czasie spokoju - gdyż może być to cisza przed burzą.

Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »

Decyzje doskonałe 

Decyzje doskonałe. Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów i tak jak oni dokonuj świetnych wyborów.
Sięgnij po przewodnik myślenia zintegrowanego dla przywódców – bestseller „Wall Street Journal” i najlepszą książkę biznesowa według The Glob and Mail. To bezcenne źródło praktycznych wskazówek dla każdej osoby, która chce podejmować lepsze decyzje w życiu i biznesie!

2. System musi kojarzyć fakty horyzontalnie.

Po eksplozji bomby w Oslo, o 15:26 terrorysta wskoczył do samochodu i odjechał. O 15:35 ktoś zadzwonił na policję, donosząc, że widział mężczyznę w przebraniu policjanta, który wsiadając do pojazdu, dziwnie się zachowywał. Informator nawet podał numery rejestracyjne auta, co mogło odwrócić bieg zdarzeń! Ale niestety, po drugiej stronie młody funkcjonariusz zapisał numery i przekazał starszemu oficerowi, u którego ta notatka gdzieś zaginęła. Nieprofesjonalne podejście do posługiwania się informacją dziwnie przypomina wnioski raportu komisji badającej sprawę z 11 września.

Jak pisałem w mojej książce Collaboration (Współpraca), w skutecznym przepływie informacji przeszkadza kilka barier. W tym wypadku zawiodła hierarchia - kluczowa informacja zaginęła w drodze między podwładnym a przełożonym. System nie jest w stanie skutecznie reagować, kiedy informacja musi przechodzić w górę i w dół po kolejnych szczeblach drabiny podległości - jest to proces powolny, a przełożeni często ignorują informację, gdyż nie doceniają jej wagi, albo nie mają czasu na odpowiedź.

Skądś już znamy ten scenariusz. W Pearl Harbor, 7 grudnia 1941 roku o 07:02 dwóch amerykańskich żołnierzy obsługujących radar zauważyło coś, co wyglądało na nadlatujący samolot. Zadzwonili do przełożonego, lecz ten polecił im to zignorować, a 53 minuty później doszło do ataku. W przypadku katastrofy promu kosmicznego Columbia, młodsi technicy wiedzieli, że w poszyciu kadłuba są poważne uszkodzenia pianki ochronnej, ale nie mieli odwagi, by podnieść ten problem podczas spotkania z przełożonymi 24 stycznia 2003 roku.

Rozwiązaniem mogłoby być przyjęcie dwóch taktyk zarządczych: po pierwsze ludzie powinni móc przekazywać informacje horyzontalnie pomiędzy jednostkami, a nie tylko do swoich bezpośrednich przełożonych. Po drugie powinni mieć kompetencje wglądu w przebieg procesu, by móc sprawdzić, czy informacja faktycznie została wykorzystana - a nie tylko przekazana, a jeżeli nie, powinni móc działać samodzielnie. Struktura hierarchiczna powinna być więc bardziej płaska, by ludzie mogli budować gęstą sieć komunikacji pomiędzy poszczególnymi komórkami oraz by systemy informatyczne zapewniały równomierny dopływ danych do wszystkich komórek.

3. System musi być w stanie radzić sobie w razie przeciążenia informacyjnego.

Wspomniany starszy stopniem funkcjonariusz w Oslo, który otrzymał notatkę służbową z numerami rejestracyjnymi auta terrorysty, tonął w chaosie, który wybuchł tuż po eksplozji bomby, co tłumaczy fakt zaginięcia notatki na jego biurku. W przypadku Pearl Harbor sytuacja wyglądała niemal analogicznie, wystarczy przypomnieć znaną wypowiedź Roberty Wohlsterrer: „Nie udało nam się przewidzieć ataku na Pearl Harbor nie dlatego, że nie mieliśmy odpowiedniej informacji, tylko dlatego że cierpieliśmy na nadmiar nieistotnych informacji”. Z zamachami z 11 września było dość podobnie - nie udało się go przewidzieć m.in. dlatego, że najważniejsza informacja utonęła w strumieniu innych danych.

Kiedy przychodzi sytuacja kryzysowa - czy to w biznesie, czy w rządzie - przepływ informacji i jego szybkość niepomiernie rośnie, obecnie w stopniu wyższym niż kiedykolwiek. W związku z tym ważne sygnały mają o wiele większe trudności, by przebić się przez głośny szum informacyjny. Noblista Herbert Simon mawiał, że „bogactwo informacji prowadzi do ubóstwa koncentracji”. Płynie stąd wniosek, że liderzy muszą podnieść ogólny poziom czujności w organizacji. Czy dysponujemy wystarczającą liczbą menedżerów, którzy potrafią szybko interpretować informacje i, skutecznie komunikując się, razem wypracowywać wspólne stanowisko? Czy nasi dyrektorzy otrzymują informacje dostatecznie szybko i na tyle jeszcze nieprzefiltrowane, by móc dostrzec, co się tak naprawdę dzieje? Niestety w ciężkich czasach liderzy obcinają wydatki na te systemy - ludzi i organizacje - które podnoszą czujność.

Konkluzja dla liderów przedsiębiorstw i agend rządowych brzmi więc następująco: kiedy przyjdzie czas oceny waszej pracy, przedmiotem uwagi będą nie tylko decyzje, które podjęliście w czasie kryzysu, ale również działania, które podjęliście, by się na niego przygotować.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Podejmij ryzyko »

Chcąc doskonalić kompetencje przywódcze, ćwicz je w sprawdzonym środowisku 

Peter Bregman

Był to drugi dzień intensywnego programu przywództwa, który prowadzę raz w roku. Na sali znajdowało się 20 uczestników. W środku grupy, naprzeciwko siebie stali John i Kate*.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy