X
Następny artykuł dla Ciebie

Większość z nas przyjmuje, że niepowodzenia są nieuchronnym elementem sukcesu. Na przykład, ucząc się jazdy na nartach, trzeba zaliczyć kilka upadków, zanim uda nam się wprawnie zjechać ze stoku. Czasami jednak porażka nie oznacza nic dobrego, na przykład kiedy trzeba dotrzymać terminu uzgodnionego z klientem albo osiągnąć konkurencyjny poziom jakości. Niestety wielu menedżerów nie rozróżnia, kiedy porażka może okazać się cennym katalizatorem uczenia się, a kiedy może naprawdę zagrozić. Pozostawiają wtedy pracowników w niepewności, czy należy podejmować ryzyko i eksperymentować, czy też grać ostrożnie. Aby menedżerowie i pracownicy wiedzieli, jak działać, trzeba najpierw ustalić, czy firma znajduje się w fazie wykonawczej czy innowacyjnej.

Przypomniano mi o tej różnicy, kiedy w zeszłym roku pracowałem, prowadząc zajęcia w Dolinie Krzemowej. Jak powszechnie wiadomo, na obszarze rozciągającym się między San Francisco a San Jose funkcjonują tysiące start‑upów oraz dziesiątki innowacyjnych jednostek zewnętrznych zainstalowanych tam przez firmy z całego świata o ugruntowanej pozycji rynkowej. W rozmowach z pracującymi w nich ludźmi uderzyła mnie nie ich wizja sukcesu, lecz opis niepowodzeń, które pomogły im dopiąć swego. W Dolinie Krzemowej (podobnie jak w innych siedliskach innowacyjności) porażka jest rodzajem szlifu przedsiębiorcy, warunkiem wstępnym do osiągnięcia sukcesu - a nie czymś, czego należałoby się wstydzić. Dla tych innowatorów sukces firmy lub osobistej kariery jest uzależniony od przeprowadzenia serii szybkich eksperymentów, testów, sprawdzenia hipotez i obrotów sprawy - co oznacza, że nikomu nie udaje się za pierwszym razem (ani za drugim, ani też za trzecim). Dlatego właśnie tak bardzo ceni się niepowodzenia.

Z kolei firmy o ugruntowanej pozycji na rynku, z którymi współpracowałem przez większość mojej kariery zawodowej, koncentrują się na wykorzystaniu tego, co już wiedzą, zamiast tworzyć kolejne innowacje. Niepowodzenie w kontekście wykonawczym może negatywnie wpłynąć na wyniki lub reputację firmy, ponadto jest też źródłem zbędnego ryzyka. Dlatego też nawet kiedy dyrektorzy, którzy koncentrują się na kwestiach wykonawczych, mówią, że niepowodzenie to nic strasznego, najczęściej sami w to nie wierzą. Kiedyś ktoś z Banku Rezerwy Federalnej (który jest modelowym przykładem organizacji wykonawczej) powiedział mi: w naszej pracy staramy się, aby nikt nie popełniał tego samego błędu ani razu.

Stałe zwiększanie efektywności osobistej to jedna z kluczowych umiejętności menedżerskich. »

Dla liderów prawdziwy problem nie polega na wyborze między akceptacją a odrzuceniem porażki, tylko na określeniu, czy znajdują się w fazie wykonawczej, czy innowacyjnej. Faza wykonawcza oznacza, że stworzono zestandaryzowane praktyki operacyjne, które należy wdrożyć możliwie wiernie. Oczywiście można wprowadzać poprawki, ale z zachowaniem pełnej ostrożności, bez ryzyka, w kontrolowanych warunkach, by nie zakłócić podstawowych procesów. W tym wypadku ryzyko porażki musi być zminimalizowane lub wręcz wyeliminowane.

Z fazą innowacyjną mamy do czynienia, kiedy nie zostały ustalone jeszcze standardowe metody działań, a najlepsze praktyki są wciąż w fazie rozwojowej lub testów. W takiej sytuacji należy sprawdzać nowe pomysły, formaty i procesy - pozostawiając duży margines tolerancji na niepowodzenie - by dowiedzieć się, co działa, a co nie. Kiedy wiadomo, na czym należy się skoncentrować, menedżerom łatwiej jest zakomunikować, jak należy traktować niepowodzenia.

Przyczyną, dla której wiele firm o ugruntowanej pozycji na rynku nie radzi sobie z innowacjami, jest to, że panuje w nich mentalność wykonawcza i w związku z tym nie są w stanie zachęcić do podejmowania większego ryzyka, co jest konieczne przy opracowywaniu nowych produktów, usług czy procesów. Na przykład w pewnej dużej firmie zajmującej się świadczeniem usług finansowych menedżerowie nieustannie mówili o innowacjach, ale odrzucali propozycje i projekty, które w ciągu dwóch miesięcy nie byłyby w stanie osiągnąć progu zysku, jaki osiągają ich dotychczasowe produkty. Ustawiając tak wysoko poprzeczkę, wszystko skończyło się rezygnacją z wprowadzania prototypów czy programów pilotażowych, ponieważ w rzeczywistości nikomu nie pozwolono na popełnianie błędów.

Z drugiej strony przyczyną, dla której wiele start‑upów rozbiło się o ścianę, kiedy próbowano je realizować na większą skalę, było to, że nie wiedziano, jak przestawić ich funkcjonowanie na model wykonawczy, w którym nie toleruje się już niepowodzeń. Na przykład mały start‑up zajmujący się wykorzystaniem energii słonecznej, z którym współpracowałem w San Francisco Bay Area, po dłuższym okresie prób i błędów stworzył wreszcie działający produkt, który zaczął przynosić zyski. Zamiast jednak stworzyć zdyscyplinowany proces sprzedaży i marketingu, firma ta pozwoliła menedżerowi (jednemu z pierwszych pracowników) na swobodę w realizowaniu wyznaczonych celów oraz zachęcała swoich sprzedawców do eksperymentowania z różnymi sposobami prezentacji produktu i z cenami. Wspierając te zachowania, które obciążone były sporym bagażem niepowodzeń, kiedy nie było już na to czasu z uwagi na punkt rozwoju firmy, spółka zaczęła mieć poważne problemy z płynnością, co uniemożliwiło jej zrealizowanie w pełni zysków ze stworzonego produktu.

Reasumując, porażka jest kluczem do uczenia się, rozwoju i weryfikacji tego, co działa. Zanim jednak zaczniesz świętować lub ganić za niepowodzenia, upewnij się, że wiesz, co chcesz przez to osiągnąć.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Kto nigdy się nie poddaje? »

Spokojnie, to tylko porażka! 

Joanna Heidtman PL

Dlaczego, jak podają badania, niektórzy handlowcy, mimo umiejętności i szkoleń doskonalących techniki sprzedaży i obsługi klienta, już po roku od rozpoczęcia pracy rezygnują z niej? 

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy