X
Następny artykuł dla ciebie

Jako szefowi start‑upu zawsze zależy mi na tym, aby wszyscy członkowie mojego zespołu rozumieli wizję i cel, które chcemy osiągnąć. Staram się mieć pewność, że słuchamy, analizujemy i uwzględniamy pomysły wszystkich pracowników, jednocześnie szybko działając, gdy pojawiają się problemy. Dlatego dużo rozmawiamy w zespole. Naprawdę dużo.

Omawiamy misję, cele i działania, jakie należy podjąć, aby je osiągnąć. Zawsze szukam nowych sposobów wypowiedzi, mając nadzieję, że uda się w pełni wyklarować wizję oraz ujawnić choćby niewielkie różnice w postrzeganiu celów przez członków zespołu.

Mówiąc w skrócie: gadam za dużo.

Nie robię tego tylko teraz, mając stosunkowo niewielki zespół. Postępowałem tak samo przez całą moją karierę – również wtedy, kiedy przez kilka lat byłem wiceprezesem dużej firmy.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

W końcu uznałem, że wymaga to głębszego zastanowienia: w jakich sytuacjach zaczynam za dużo mówić? Kiedy powinienem sobie odpuścić?

Odpowiedź nie jest prosta. Z jednej strony w artykułach „Harvard Business Review” czytałem o skargach pracowników na szefa, który „nadmiernie komunikuje się ze wszystkimi uczestnikami projektu”, zabierając przez to „mnóstwo czasu”. Z drugiej strony z badań przeprowadzonych w Harwardzie wynika, że „nieustanna, powtarzająca się komunikacja” ze strony menedżerów pomaga w szybkim ukończeniu projektu. Jak więc postępować?

Aby się kontrolować, opracowałem zestaw zasad, których chciałem się trzymać. Miały one minimalizować negatywne skutki (np. stracony czas i zmniejszona produktywność), a jednocześnie niwelować przeszkody powstające przy ograniczonej komunikacji.

Zadbaj o dwustronną komunikację

Kiedy starasz się przekazać swoją wizję i zorganizować dalszą pracę, łatwo jest ulec pokusie prowadzenia monologów. Masz wiele do powiedzenia, myśli kłębią ci się w głowie i zaczyna cię ponosić. A ponieważ jesteś szefem, pozostali członkowie zespołu mogą czuć się zobowiązani, aby cię słuchać oraz ci przytakiwać. Możesz stracić poczucie czasu.

Szefowie powinni więc zadbać, aby słuchać w takim samym stopniu, co mówią – jeśli nie więcej. Jak wynika z badań Northeastern University, „skuteczni liderzy nie tylko mówią, lecz także słuchają”, a w jednym z artykułów HBR można przeczytać, że słuchanie to „pomijane narzędzie przywództwa”.

Podczas spotkań kontroluj więc, ile czasu poświęcasz rozmowie, a ile słuchaniu. Kiedy pojawi się pytanie, od czasu do czasu proś innych członków zespołu, aby włączyli się w udzielanie odpowiedzi. W ten sposób zaangażujesz wszystkich, doceniając jednocześnie ich wkład.

Nigdy nie zakłócaj „strefy działania”

Kiedy twoi podwładni są zajęci opracowaniem rozwiązania lub koncentrują się na realizacji zadań, nie jest to odpowiedni moment na rozpoczęcie rozmowy. Jeśli nie chodzi o sytuację awaryjną, nie powinieneś wyciągać ich ze „strefy działania”. Poza tym twoi pracownicy potrzebują czasu (niczym nieprzerywanego), aby mogli się odpowiednio skoncentrować. Dzielenie dnia pracy na wiele części przerywanych spotkaniami to gwarancja zniszczenia produktywności w każdym kreatywnym środowisku pracy.

Dlatego też – co do zasady – najlepiej prowadzić rozmowy na początku lub pod koniec dnia pracy (jednak nie tuż przed wyjściem!). Poza tym takie spotkania mają sens tylko wtedy, kiedy wszystkie niezbędne osoby są dostępne w tym samym czasie.

Comiesięczne indywidualne spotkania

Aby zapewnić swobodę ujawniania i zgłaszania pomysłów oraz zastrzeżeń, powinieneś organizować indywidualne comiesięczne rozmowy ze wszystkimi członkami zespołu, gdzie będą mogli śmiało wypowiedzieć się na każdy temat.

Aby mieć pewność, że nie mają z tym problemu, poproś, aby w trakcie spotkania poruszyli „co najmniej jedną trudną kwestię”. Może ona dotyczyć wątpliwości związanych z przygotowywanym produktem, pomysłem na wprowadzenie usprawnień lub sposobem działania firmy.

Oczywiście pracownicy powinni komunikować też pozytywne informacje – działania, które ich pasjonują i które chcieliby wykonywać częściej – jednak pierwszeństwo ma rozwiązywanie problemów.

Poza polityką otwartych drzwi

Oczekuję, że wszyscy liderzy i menedżerowie będą gotowi omawiać z członkami zespołu wszystkie kwestie bez względu na ich wagę. Niemniej jednak, jak zauważa wielu ekspertów, samo zaanonsowanie polityki otwartych drzwi nie wystarczy. Ważne jest, aby zapewnić pracownikom swobodę wypowiedzi, pokazując, że kiedy zgłaszają się do ciebie ze swoimi troskami, podejmujesz w związku z tym działanie.

Jednym ze sposobów, aby to osiągnąć, jest „pętla sprzężenia zwrotnego”. Kiedy pracownik zgłasza problem – na spotkaniu grupy lub podczas rozmowy indywidualnej – zajmij się tą kwestią. Monitoruj postępy, określaj przeszkody i posuwaj sprawę do przodu. Im częściej będziesz to robić, tym więcej osób przekona się o praktycznej wartości zgłaszania problemów – i zobaczy, ile można osiągnąć dzięki komunikacji, w którą się angażujesz.

Ogólnie rzecz biorąc, lepiej unikać wielu zaplanowanych spotkań i prowadzić rozmowy ad hoc. Kiedy jednak spotkanie jest konieczne, postaraj się, aby było na nim coś do zjedzenia – spadek poziomu cukru podczas takiego spotkania to zły pomysł.

Jako menedżer musisz zadbać, aby wszyscy członkowie twojego zespołu rozumieli wizję, do której dążysz. W którym momencie zaczynasz się nadmiernie komunikować? Kiedy powinieneś przerwać? Aby zminimalizować wady nadmiernej komunikacji, przestrzegaj wspomnianych powyżej zasad. Kiedy będziesz w ten sposób postępować, tworząc atmosferę bezpieczeństwa psychicznego, uda ci się znacznie częściej komunikować z pracownikami, nie budząc przy tym ich irytacji. W takim środowisku będą się czuć bardziej komfortowo, mówiąc: „Wiesz co, szefie? Wydaje się, że naprawdę udało się rozwiązać ten problem”.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Chciałbyś mieć lepszego szefa? »

W poszukiwaniu lepszego szefa 

Linda A. Hill , Kent Lineback

Chciałbyś mieć lepszego szefa? Takiego, który będzie ci pomagał uzyskiwać cenne informacje, zdobywać potrzebne zasoby i który który będzie twoim prawdziwym sprzymierzeńcem i partnerem?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy