X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jeśli jesteś szefem, zacznij odrzucać więcej dobrych pomysłów

Robert l. Sutton  · 4 min

Jeśli jesteś szefem, zacznij odrzucać więcej dobrych pomysłów

Ostatnio opublikowałem listę 12 przekonań dobrych szefów. Niniejszy tekst dotyczy dziewiątego przekonania: „Innowacje są krytycznie ważne dla każdego zespołu i organizacji. Dlatego też moim zadaniem jest zachęcić moich ludzi do generowania i testowania wszelkiego rodzaju nowych pomysłów. Jednak moim zadaniem jest również pomagać im odrzucać wszystkie złe pomysły, które generujemy, jak również większość tych dobrych”.

Istnieje wiele dowodów na słuszność powszechnie spotykanego przekonania, że aby wpaść na kilka dobrych pomysłów, ty i twoi współpracownicy musicie wygenerować dużo złych. Np. aby uzyskać około tuzina pomysłów na zabawki, które odniosą komercyjny sukces, grupa pracowników IDEO wygenerowała ponad 4000 niewypałów. Okazuje się jednak, że nawet najlepiej zarządzane przedsiębiorstwa nie tylko oddzielają ziarna od plew, ale i wyrzucają część ziaren.

Po raz pierwszy zacząłem się nad tym zastanawiać mniej więcej pięć lat temu po rozmowie z dyrektorem Yahoo!, uczestniczącym w programie Innowacji Nastawionych na Klienta, który Huggy Rao i ja prowadziliśmy w Stanford. Niedługo przed tym w Yahoo! pojawił się Steve Jobs, który rozmawiał z około setką ich dyrektorów najwyższego szczebla. Jobs podpowiedział im, że nie tak trudno jest odrzucać złe pomysły - wiele firm, nawet kiepskich, dobrze sobie z tym radzi. Upierał się jednak, że naprawdę ciężko jest odrzucać dobre pomysły i że właśnie to charakteryzuje organizacje wysokiej klasy. Żeby można było pomyślnie zrealizować jakikolwiek dobry pomysł, potrzeba dużo zasobów, czasu i uwagi, dlatego też naprawdę niewiele z nich można w pełni wprowadzić w życie. Wyzwanie polega na tym, by być wystarczająco twardym, żeby przeprowadzić cięcia, tak aby pomysły, które przetrwają, miały szanse zostać odpowiednio wdrożone i by ich potencjał mógł być w pełni wykorzystany.

Od tego czasu stało się dla mnie jasne również i to, że aby mógł powstać dobry projekt produktu czy doświadczenia, konieczne jest odrzucenie większości dobrych pomysłów. Jeśli zbyt wiele z nich jest ostatecznie wdrażanych, to w rezultacie powstaje straszna i zagmatwana oferta w rodzaju potwora Frankensteina (wydaje się, że to właśnie wiele osób ma do zarzucenia programowi Microsoft Word: potrafi zrobić wszystko, dlatego też jest zagmatwany i denerwujący, kiedy chce się w nim wykonać wiele pojedynczych czynności).

Wniosek z tego jest taki, że na „lej innowacji”, w którym spośród wielu pomysłów filtruje się tych kilka najcenniejszych, powinny składać się dwa główne etapy filtrowania: jeden, w którym pozbywamy się złych pomysłów i następny, filtrujący najlepsze pomysły od tych, które są dobre, ale zwyczajnie niewystarczająco dobre, by uzasadnić przeznaczenie na ich realizację części z puli zasobów, poświęcanie im części uwagi, którą można by skupić na innych pomysłach, a być może i stworzenie bardziej złożonego doświadczenia klientów.

Jeśli by wyciągnąć z tego argumentu logiczne wnioski, to należy dojść do przekonania, że dobry szef - i na tę chwilę zdefiniujmy go jako takiego, którego zespół tworzy innowacje - powinien śledzić następujące dwa wskaźniki:

  1. Ile dobrych pomysłów jest odrzucanych? Jeśli liczba ta nie jest wystarczająco wysoka, jest to zły znak. Oznacza to albo, że nie dość dużo pomysłów jest generowanych, albo, że nie dokonuje się trudnych, ale ważnych wyborów.
  2. Ile osób narzeka - a nawet odchodzi - przez to, że dobre pomysły są odrzucane? Tak naprawdę właśnie to sprawia, że te cięcia są tak trudne. Nie jest to łatwe dla ludzi, którzy wpadli na te pomysły i mają emocjonalny stosunek do dotyczących ich decyzji. Być bezpośrednią przyczyną ich niezadowolenia, a nawet odejścia z organizacji, to okropne uczucie - i z pewnością nie sprawi, że poczujesz się wspaniałym szefem. Jeśli jednak nikt nie narzeka, to jest to jeszcze gorszy znak. Tego rodzaju frustracja jest niefortunnym produktem ubocznym skutecznego procesu tworzenia innowacji i jeśli twoi ludzie nie są wystarczająco dumni i pewni siebie, żeby okazać niezadowolenie, kiedy ich innowacyjne pomysły są odrzucane, to coś jest z nimi - albo z twoją kulturą - nie tak.

Wskaźniki te mogą wydawać się dziwne, jeśli jednak weźmiemy pod uwagę to, co mówił Jobs, to mają sens. Jego argument znajduje również potwierdzenie w naszym doświadczeniu w nauczaniu na Stanford d.school i moim doświadczeniu w pracy z zespołami kreatywnymi w branży. Grupy, które często osiągają najgorsze wyniki, mają zbyt wiele pomysłów, które są osobistymi faworytami członków zespołu. Wskutek tego nie potrafią się oni zmusić do tego, by odrzucić wystarczająco dużo z tych pomysłów. Dlatego też nie udaje im się od początku do końca dobrze zrealizować żadnego z nich.

Grupy, które nie potrafią odrzucać wystarczająco dużo pomysłów, często charakteryzują się złą dynamiką pracy - albo dlatego, że wielu członków grupy nie pozwala na odrzucanie ulubionych pomysłów albo też grupa unika trudnych rozmów i decyzji. Doradzając zespołom kreatywnym, które trenujemy na Stanford czy gdziekolwiek indziej, zawsze podkreślamy, że prędzej czy później nadejdzie ten moment, gdy konieczne będzie dokonanie „wyboru Zofii”(1). I trzeba będzie nim odpowiednio zarządzać. Zespół będzie musiał być przygotowany na to, by odrzucić pomysły, którym pozwolił się rozwinąć i które pokochał.

Chciałbym umiejscowić to zagadnienie w nieco szerszym kontekście. Chociaż słów „kreatywność” i „zabawa” często używa się obok siebie, z wykonywaniem pracy kreatywnej wiąże się wiele rzeczy, które nie mają nic wspólnego z zabawą. Porażki, niejasności i konflikty są nieuniknione, a nawet jeśli robisz wszystko, jak należy, to niesie to za sobą konieczność odrzucania dobrych pomysłów, co wywołuje u ludzi złość. Dlatego też, kiedy robiłem kompilację różnic, które chciałem opisać w książce „Good Boss, Bad Boss”, uwzględniłem i to. Szefowie przedsiębiorstw muszą zarządzać innowacjami i ich wdrażaniem. Najlepsi szefowie uczą i inspirują swoich ludzi do tego, by z klasą przyjmowali porażkę i szli dalej, by wdrożyć wybrane pomysły, nawet jeśli żadna z ich własnych, hołubionych koncepcji nie została przyjęta do realizacji.

(1) Nawiązanie do filmu „Wybór Zofii” Alana J. Pakuly z 1982 roku. Tytułowa bohaterka zostaje przewieziona z dwójką dzieci do obozu koncentracyjnego, gdzie musi podjąć decyzję, które z jej dzieci ma przeżyć, a które zostać wysłane na śmierć.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak tworzyć pomysły? »

Jak stymulować dobre pomysły 

Wykorzystanie wkładu wielu ludzi na wczesnym etapie procesu tworzenia innowacji pozwala firmom wyodrębnić przełomowe, a wyeliminować złe pomysły, nim trafią do oceny osób decydujących o ich realizacji.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy