Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-136-czerwiec-2014-Jak zrobić karierę i życ pełnią życia

Nr 136, czerwiec 2014

Jak zrobić karierę i życ pełnią życia

Pewien prezes dużego banku na pytanie o równowagę między życiem osobistym a pracą odpowiedział: "Ja mam work, moja żona life, i tak wygląda nasz work-life balance". Te słowa, choć żartobliwe, dobrze oddają, jak dużym problemem dla wielu menedżerów jest utrzymanie harmonii pomiędzy sferą zawodową i rodzinną. Problem ten dostrzegają też pracodawcy, dlatego coraz ważniejszym obszarem społecznej odpowiedzialności biznesu staje się wspieranie pracowników w godzeniu ich życia zawodowego z prywatnym.

Tematyce łączenia pracy z życiem rodzinnym poświęcamy w bieżącym wydaniu magazynu blok artykułów.

Zapraszamy do lektury numeru czerwcowego i życzymy sukcesów w poszukiwaniu równowagi pomiędzy karierą, rodziną i własnymi pasjami!

Witold Jankowski
redaktor naczelny "Harvard Business Review Polska"

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Trendy

Velocity: przewaga oparta na prędkości
Znaki czasów
Tworzenie kultury jakości
Wynagrodzenie ważniejsze niż stabilizacja
Inwestorzy doceniają kompetencje i rzetelność zarządów

Artykuł

Pozytywna inteligencja
Dlaczego konglomeratom dobrze się wiedzie

Dlaczego konglomeratom dobrze się wiedzie

| J. Ramachandran, K.S. Manikandan, Anirvan Pant

Obecnie konglomeraty są uważane za dinozaury – poza rynkami wschodzącymi, gdzie zdywersyfikowane grupy kapitałowe, złożone z wielu firm działających w odrębnych branżach, rozkwitają. Autorzy artykułu twierdzą, że podstawą sukcesu tych organizacji jest ich struktura. Spółki córki grupy kapitałowej są prawnie niezależne, co pozwala im bardziej efektywnie pozyskiwać kapitał, ustalać strategie i konstruować zachęty. Jednostki te nie podlegają bezpośrednio liderowi konglomeratu; ich działalność nadzoruje centrum grupy, czyli szczebel kierowniczy ulokowany na poziomie biura przewodniczącego rady nadzorczej grupy kapitałowej. Centrum koordynuje prace nad tożsamością, które jednoczą i inspirują pracowników jednostek. Ponadto pomaga im chwytać szanse biznesowe, wymieniać się zasobami i talentami oraz współpracować. Grupy kapitałowe, które funkcjonują na podstawie tego modelu, osiągają lepsze wyniki.

»
Ryzyko towarzyszące innowacjom

Ryzyko towarzyszące innowacjom

Próbując zmierzyć stopień ryzyka związanego z innowacją, trzeba pamiętać o formalnych i nieformalnych ograniczeniach modeli, na których ludzie oprą decyzje dotyczące jej użycia. Jak twier dzi autor, modele, które okazują się z gruntu niepoprawne, powinny zostać odrzucone. Natomiast inne są tylko niekompletne i można je ulepszyć. Niektóre dają dobre rezultaty tylko pod tym warunkiem, że korzystają z nich kompetentni użytkownicy, a inne nadają się tylko do określonych zastosowań. Nawet wtedy, gdy ludzie używają właściwych modeli, by wybrać sposób użytkowania innowacji – czyli znaleźć właściwy kompromis pomiędzy ryzykiem i efektywnością – nie sposób przewidzieć, jak odmienione zachowania wpłyną na ryzyko towarzyszące ich wyborom i zachowaniom – często w obszarach, które pozornie nie mają z innowacją żadnego związku. Im bardziej złożony jest system, w który wkracza innowacja, tym bardziej prawdopodobne i poważniejsze będą jej niezamierzone skutki. Wiele czynników ryzyka związanych z innowacją wynika bowiem nie z samej innowacji, tylko z infrastruktury, w której ma ona funkcjonować.

»
Produkcja we własnym kraju może być tańsza

Temat numeru

Kto zajmuje najwyższe stanowiska

Kto zajmuje najwyższe stanowiska

| Monika Hamori, Rocio Bonet, Peter Cappelli

W styczniu 2005 roku w HBR ukazał się artykuł, w którym Peter Cappelli i Monika Hamori porównywali przywódców zajmujących 10 najwyższych stanowisk w każdej z firm z listy „Fortune 100” opublikowanej w 1980 i 2001 roku. W tym artykule autorzy rozszerzają badanie na okres do 2011 roku. Wśród zmian, jakie odkryli, na uwagę zasługuje wzrost liczby menedżerek. W wyniku recesji, która wybuchła w 2008 roku, instytucje finansowe rekrutują z zewnątrz więcej menedżerów wyższego szczebla niż dekadę temu; w poszukiwaniu nowych szans przywódcy niechętnie decydują się na odejście z firmy; organizacje – chcąc utrzymać stabilność – nie zwalniają menedżerów osiągających słabe wyniki. Artykuł przedstawia profil współczesnego przywódcy w następujących czterech obszarach: trajektoria kariery, wykształcenie, różnorodność oraz hierarchia.

»
Rozwaga w epoce złożoności

Rozwaga w epoce złożoności

| Wywiad z psycholog Ellen Langer

Od prawie czterech dekad badania Ellen Langer dotyczące rozwagi wpływają na wiele dziedzin nauki – od ekonomii behawioralnej po psychologię pozytywną. Badania te dowodzą, że kiedy, zamiast działać „na autopilocie”, zwracamy uwagę na to, co się dzieje wokół nas, jesteśmy w stanie redukować stres, uwalniać kreatywność i osiągać dużo lepsze wyniki. Langer mówi, że „rozważny namysł to podstawa zaangażowania” i proces, „który nie zużywa energii, ale ją generuje”. Umożliwia ludziom dostrzeganie i wykorzystywanie pojawiających się możliwości oraz unikanie niebezpieczeństw. Co więcej, zdaniem badaczki, rozwaga sprawia, że „bardziej lubimy ludzi, a ludzie bardziej lubią nas, ponieważ jesteśmy mniej oceniający. I mamy większą charyzmę”. Ellen Langer wyjaśnia także, na czym, jej zdaniem, polega zależność między rozwagą a innowacyjnością; co mogą robić menedżerowie, którzy chcą działać rozważniej; i w jaki sposób rozważny namysł sprawia, że jesteśmy mniej krytyczni wobec innych.

»
Zarządzaj karierą, zarządzaj życiem

Jak to zrobiłem

Prezes koncernu Novartis o rozwoju po wygaśnięciu patentów

Prezes koncernu Novartis o rozwoju po wygaśnięciu patentów

Kiedy Joseph Jimenez podjął pracę w firmie Novartis w 2007 roku, stało przed nią wielkie wyzwanie: przynoszący krociowe zyski lek Diovan, generujący ponad 20% przychodów działu produktów leczniczych na receptę, miał w 2012 roku utracić ochronę patentową na rynku USA. Menedżerowie wybrali trzy sposoby na zrekompensowanie tej straty. Dział przeznaczył ogromne środki na badanie skuteczności leku Afinitor w terapii raka piersi. Założył ośrodek szkoleniowy Novartis China Commercial University, aby szkolił przedstawicieli handlowych potrzebnych firmie do szybkiego rozszerzania działalności na najbardziej rozwojowych rynkach. Wprowadził podejście do sprzedaży leków oparte na końcowych wynikach leczenia, które polega na tym, że zanim lekarz przepisze pacjentowi nowy lek, może skorzystać z oferowanego przez firmę badania pozwalającego sprawdzić, czy chory zareaguje na wybraną terapię. Po pięciu latach wysiłki te przynoszą efekty: firma spodziewa się, że utrzyma stabilny poziom zysków, mimo że Diovan musiał ustąpić miejsca lekom generycznym.

»

Punkt widzenia

Bretton Woods na miarę XXI wieku

Sekcja specjalna

Parlament Europejski przyjął nowe zasady pracy biegłych rewidentów

Zarządzanie sobą

Znajdź czas na pracę o dużej wartości

Refleksje

Refleksje: Alain Ducasse

Artykuły

Wchodzi antropolog do baru

Wchodzi antropolog do baru

Chritian Madsbjerg, Mikkel B. Rasmussen

Browar BeerCo zauważył, że spada sprze daż jego produktów w pubach. Niestety, badania rynku i analiza konkurencyjna nie przyniosły rozwiązania. Firma wysłała więc w teren zespół antropologów społecz nych. Badacze zdobyli informacje, dzięki którym firma udoskonaliła materiały pro mocyjne i metody szkoleniowe. W ciągu dwóch lat sprzedaż wróciła do normy i nieprzerwanie rośnie. Poszukiwanie prawidłowości w ludzkich zachowaniach jest pięcioetapowym proce sem, podczas którego organizacje powinny: 1. Przeformułować problem, przedsta wiając go z perspektywy rynku i doświadczeń klientów w kontakcie z produktem; 2. Zebrać nieprzetworzone dane, pocho dzące bezpośrednio od konsumentów; 3. Znaleźć prawidłowości wynikające ze zgromadzonych danych; 4. Wygenerować na ich podstawie nowe wnioski; 5. Przekształcić je w projekty biznesowe.

»

Studium przypadku

Sprzedawca w firmie, czyli państwo w państwie
Paweł Wójcik: Silna relacja handlowca z klientem
Joanna Smolińska: Klienci stali się bardziej wymagający i ostrożni
Bożena Leśniewska: Sprzedawca reprezentuje firmę
Tomasz Kroll: Należy usprawnić zarządzanie zespołami handlowymi

Komentarz