Magazyn

Jak zrealizować ten wspaniały plan?
Najnowsze wydanie

Nr 71, styczeń 2009

Jak zrealizować ten wspaniały plan?

Lista artykułów

Nr 71, styczeń 2009

Praktyczne idee 2009

Nowe oblicza outsourcingu

PREMIUM

Spowolnienie gospodarcze zmusi przedsiębiorstwa do rewizji dotychczasowej strategii pozyskiwania źródeł dostaw (sourcing) i do zbudowania nowych kompetencji. Wzrośnie popyt na outsourcing, rozumiany jako narzędzie służące nie tylko ograniczeniu kosztów i restrukturyzacji, ale i zwiększeniu innowacyjności przedsiębiorstw. Czy dostawcy usług są w stanie sprostać tym oczekiwaniom? Wyniki badań przeprowadzonych przez Instytut Outsourcingu dowodzą, że radzą sobie z tym coraz lepiej.

Trendy

Chroń wydatki strategiczne

PREMIUM

Długoterminowe programy strategiczne zbyt często padają ofiarą drastycznych cięć budżetowych w odpowiedzi na krótkoterminowe trudności ekonomiczne. Aby utrzymać przewagę konkurencyjną, firmy muszą oddzielić wydatki strategiczne od inwestycyjnych i operacyjnych.

Wykorzystaj kryzys do doskonalenia umiejętności

PREMIUM

Codzienna działalność operacyjna często spycha rozwój zawodowy pracowników na dalszy plan w okresie dobrej koniunktury. Spowolnienie gospodarcze przynosi wyciszenie, które warto spożytkować na doskonalenie podstawowych umiejętności pracowników. Ta inwestycja opłaci się, gdy powróci gospodarcze ożywienie.

Nie zapominaj, że grasz w drużynie

PREMIUM

W okresie kryzysu gospodarczego wielu liderów instynktownie dąży do zaostrzenia kontroli i centralizacji władzy. Poczucie odpowiedzialności każe im samodzielnie podejmować decyzje i je realizować. Jednak zamiast działać w pojedynkę, powinni raczej inspirować całą firmę.

Obniżaj poziom stresu

PREMIUM

Zamiast wymagać od pracowników cięższej pracy, pomóż im opracować eksperymenty, dzięki którym zwyciężą na czterech frontach życia: zawodowym, rodzinnym, społecznym i osobistym. Ty też na tym skorzystasz – poprawiając wydajność swoich ludzi.

Marketing zapachowy – niedoceniane narzędzie komunikacji z klientami

PREMIUM

Zapach dobrany do sytuacji czy produktu może przekazywać konsumentom trudne do zwerbalizowania komunikaty. Stąd bierze się coraz większe zainteresowanie marketerów oddziaływaniem na ten zmysł.

Artykuł

Czy strategia długiego ogona naprawdę ma sens?

PREMIUM

Internetowe sklepy detaliczne i powszechna cyfryzacja radykalnie zmieniły obraz i reguły współczesnego handlu: wirtualne półki są nieskończenie długie, konsumenci mają do dyspozycji ogromny asortyment towarów, a koszty krańcowe powielania i dystrybucji produktów zbliżyły się do zera. Na czym więc polega strategia szlagieru?
W książce The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More, wydanej w 2006 roku, Chris Anderson, redaktor magazynu Wired, dowodzi, że produkty niszowe, które dzięki internetowi stały się łatwo dostępne, należy lepiej dopasować do gustów klientów, a wtedy wzbudzą one większe zainteresowanie i zniechęcą do kupowania standaryzowanych hitów. Ogon krzywej rozkładu sprzedaży, twierdzi Anderson, stanie się dłuższy, grubszy i bardziej zyskowny.
Anita Elberse, profesor Harvard Business School, postanowiła sprawdzić słuszność teorii Chrisa Andersona w warunkach współczesnego rynku. W swoich badaniach skoncentrowała się na dwóch branżach: muzycznej i kina domowego – tych samych, z których Anderson często czerpie przykłady potwierdzające działanie teorii długiego ogona w praktyce. Elberse analizuje sprzedaż w obu branżach, opierając się na danych zgromadzonych przez Nielsen SoundScan i Nielsen VideoScan oraz danych internetowego serwisu muzycznego Rhapsody oraz australijskiej internetowej wypożyczalni filmów Quickflix. Autorka artykułu dochodzi do zaskakujących wniosków. Z jej badań wynika bowiem, że popularne przeboje zdominowały rynek jeszcze bardziej niż kiedyś, a produkty niszowe niespecjalnie podobają się konsumentom. Elberse opisuje konsekwencje swoich ustaleń dla producentów i detalistów, a następnie przedstawia strategiczne zalecenia pomocne dla tych grup w osiągnięciu sukcesu.

Jak z powodzeniem wdrożyć strategię

PREMIUM

Gdy firma odkrywa, że ma problem z wdrożeniem przyjętej strategii, często pierwszą reakcją są przesunięcia w schemacie organizacyjnym lub zmiany w systemie motywacyjnym. Tymczasem o wiele skuteczniejszym ruchem byłoby ustalenie jasnych uprawnień decyzyjnych i poprawa przepływu informacji – zarówno w górę hierarchii, jak i pomiędzy jednostkami. Wtedy wyłaniają się niemal samoistnie odpowiednie struktury i czynniki motywacyjne.
Do takich wniosków w wyniku wieloletniego doświadczenia doszli konsultanci z firmy Booz & Company, czego dowodzą dane ankietowe zbierane przez niemal pięć lat w grupie ponad 125 000 pracowników około 1000 organizacji w ponad 50 krajach. Z posiadanych danych autorzy wybrali i uszeregowali według znaczenia 17 cech systemu działania organizacji, która potrafi skutecznie realizować strategię.
Najczęściej występującą w takich firmach cechą jest jasne określenie, który pracownik za jakie decyzje i działania odpowiada. Wówczas podjęte decyzje rzadko są podawane w wątpliwość, zaś dokładne informacje dotyczące otoczenia konkurencyjnego są szybko przekazywane wyższym poziomom zarządzania oraz innym jednostkom. Menedżerowie komunikują, jakie są najważniejsze czynniki sukcesu, dzięki czemu pracownicy pierwszej linii orientują się, jaki wpływ na wyniki firmy mają podejmowane przez nich codziennie działania.
Jak podjąć najmądrzejsze i najmniej kosztowne decyzje dotyczące inicjatyw nastawionych na wprowadzanie zmian, które należałoby zrealizować? Autorzy opracowali znakomite internetowe narzędzie diagnostyczno‑symulacyjne, które umożliwia wirtualną ocenę skuteczności różnych metod bez ryzyka straty czasu i pieniędzy.

Dostawca prawie idealny

PREMIUM

Polskie przedsiębiorstwa zaczynają rozumieć, że outsourcing to przede wszystkim narzędzie do wsparcia strategii firmy.

10 pułapek projektów outsourcingowych

PREMIUM

Oddanie w outsourcing procesu lub funkcji biznesowej to projekt najeżony wieloma pułapkami. Większości z nich można uniknąć, dzięki dobremu zaplanowaniu całego przedsięwzięcia.

Outsourcing w trudnych czasach

PREMIUM

Rosnąca konkurencja sprawi, że w niektórych branżach firmy już wkrótce będą redefiniować kluczowe obszary swojej działalności (core business) co 2 – 3 lata. W rezultacie zmieni się także charakter projektów outsourcingowych.

Inteligencja społeczna i biologia przywództwa

PREMIUM

Przed dziesięcioma laty na łamach HBR Daniel Goleman opublikował przełomowy artykuł na temat inteligencji emocjonalnej i przywództwa. Teraz wraz z Richardem Boyatzisem poszerza swoją pierwotną koncepcję, uwzględniając w niej najnowsze wyniki badań nad procesami zachodzącymi w ludzkim mózgu podczas interakcji społecznych. Zdaniem autorów inteligencja społeczna to zbiór umiejętności interpersonalnych zbudowanych na określonych połączeniach nerwowych, dzięki którym możemy zainspirować innych do efektywnego działania.
Badacze przedstawiają w poręcznej tabeli praktyczne narzędzie, które umożliwia ocenę siedmiu kompetencji charakterystycznych dla przywódców społecznie inteligentnych. Cechy te odróżniają ich od liderów społecznie nieporadnych. Tym, którzy chcą wzmocnić swoje połączenia nerwowe odpowiedzialne za kontakty społeczne, autorzy radzą, aby podjęli wysiłek zmiany swojego zachowania. Ilustrują tę radę przykładem menedżerki, która poprawiła swoje kompetencje społeczne, biorąc udział w programie przemiany obejmującym 360‑stopniową ocenę, intensywny trening z firmowym psychologiem oraz długofalową współpracę z mentorem. Rezultaty: silniejsze relacje z przełożonymi i podwładnymi, lepsze wyniki zarządzanej przez nią jednostki oraz poważny awans.

Sztuka akceptacji właściwego ryzyka

PREMIUM

W latach siedemdziesiątych przeżyliśmy rewolucję w dziedzinie strategii korporacyjnej. Prawdziwy wysyp fuzji i przejęć zrodził nowe specjalizacje w obszarach bankowości i prawa, a także zaowocował powstaniem wielu firm doradztwa strategicznego. Organizacje coraz bardziej zaczęły skupiać się na działalności, w której posiadały przewagę konkurencyjną. Jednocześnie dokonała się kolejna rewolucja, tym razem w sposobie postrzegania, nabywania i zbywania ryzyka przez firmy z branży usług finansowych, co zostało opisane przez autorów w artykule towarzyszącym „Nowy arsenał środków do zarządzania ryzykiem”. Obecnie te dwie rewolucje splatają się i prowadzą do trzeciej, tym razem w sferze zarządzania ryzykiem.
Budowanie portfela różnych rodzajów ryzyka i zarządzanie nim stało się motywem nadrzędnym w podejmowaniu decyzji strategicznych. Firmy, koncentrując się na naturalnym dla siebie ryzyku, które nieodzownie muszą ponosić ze względu na specyfikę prowadzonej działalności i którym dzięki temu lepiej od innych potrafią zarządzać, są w stanie utrzymywać wyższy poziom zadłużenia i obniżyć koszty operacyjne. Autorzy artykułu, eksperci z firmy McKinsey, opisują pięć kroków, dzięki którym menedżerowie łatwiej dostosują się do realiów wspomnianej trzeciej rewolucji: 1. Określ i poznaj najważniejsze dla firmy kategorie ryzyka; 2. Zdecyduj, które typy ryzyka są dla firmy „naturalne”; 3. Określ zdolność firmy do ponoszenia i akceptowania ryzyka; 4. Uwzględniaj czynniki ryzyka we wszystkich decyzjach i procesach; 5. Dostosuj mechanizmy nadzoru i organizację do ryzyka.

Nowy arsenał środków do zarządzania ryzykiem

PREMIUM

Globalny system bankowy stoi w obliczu głębokiego kryzysu płynności: w pierwszej połowie 2008 roku największe instytucje finansowe odpisały w ciężar strat prawie 400 miliardów dolarów, zmuszając banki na całym świecie do podjęcia środków nadzwyczajnych. Podobny kryzys zdarzył się w niedalekiej przeszłości. Wystarczy wspomnieć upadek amerykańskich kas oszczędnościowo‑pożyczkowych, krach firm internetowych i przypadek firmy Enron. Mówiąc dość trywialnie, ryzyko jest nieodłącznym elementem życia gospodarczego. Jednak wskutek tego, że teoria zarządzania ryzykiem coraz bardziej koncentruje się na modelach matematycznych, niektórzy menedżerowie przestają rozumieć jej przesłanki i w efekcie stronią od skutecznych narzędzi i rynków służących kreowaniu wartości.
Eksperci z firmy McKinsey opisują ewolucję teorii zarządzania ryzykiem, począwszy od lat siedemdziesiątych; tłumaczą, w jaki sposób nowe rynki zmieniły oblicze sektora usług finansowych i sektora energetycznego, oraz wyjaśniają, co jest potrzebne firmom, by mogły skutecznie konkurować w obecnym otoczeniu biznesowym. Aby pokazać, jak istotnym czynnikiem może być ryzyko, gdy przedsiębiorstwo uwzględni je w swojej strategii i organizacji, autorzy artykułu przytaczają przykład banku inwestycyjnego Goldman Sachs. Mimo zależności od bardzo zmiennych przychodów z tytułu obrotu papierami wartościowymi uniknął on, jak dotąd, ogromnych strat, jakie odnotowali jego najważniejsi konkurenci. Zdaniem autorów dzieje się tak dlatego, że nastawienie tego banku jest antytezą podejścia większości firm – wykorzystuje on ryzyko, zamiast go unikać.

Wartości: klucz do silnych marek na rynkach rozwiniętych

PREMIUM

Powołując się na przykłady z praktyki oraz wyniki własnych badań, autorzy uważają, że na rozwiniętych rynkach konieczne jest rozszerzenie tradycyjnych kryteriów budowania marek poza cechy demograficzne. Tu większą od nich rolę odgrywają bowiem wartości – te wyznawane przez klientów i te reprezentowane przez markę. Kluczem do osiągania ponadprzeciętnych zysków jest – zdaniem konsultantów – dobre rozpoznanie i dopasowanie do siebie tych dwóch typów wartości. Pomóc w tym może nowa metoda segmentacji klientów marki według wartości. W jej kolejnych krokach firmy muszą poznać wartości wyznawane przez poszczególne segmenty konsumentów, ocenić potencjał oraz istotność poszczególnych segmentów klientów dla swojej marki, sprawdzić, jak klienci odbierają ich markę i marki konkurentów pod względem wartości, oraz określić cechy różnicujące marki stosownie do typu decyzji zakupowej.
Autorzy nie ukrywają, że metod zorientowanych na wartości istnieje już kilka. Podkreślają jednak, że ta ma kilka unikalnych zalet. Przede wszystkim da się bezpośrednio przełożyć na decyzje menedżerskie. Jest bliższa prawdy, bo analizuje faktyczne zachowania klientów, a nie ich deklaracje. Jest spójniejsza, bo integruje opis potrzeb i wartości klientów z wynikami badań marki, a informacje o wartościach reprezentowanych przez klientów i marki wiąże z informacjami o potencjale ekonomicznym poszczególnych grup klientów. Wreszcie – jest bardziej zrozumiała i precyzyjna, bo zamiast definiować ulotne wartości słowami, pokazuje je w formie graficznej – na mapach. Te z pozoru małe zmiany w metodologii badań i narzędziach analitycznych pozwalają po raz pierwszy wiarygodnie oprzeć markę na wartościach (a właściwie na ścisłym dopasowaniu wartości klientów i marki).

Komentarz

Ktoś ukradł dane naszych klientów! Co robić? - Komentarz 2

PREMIUM

Prezes sklepu internetowego Buy With Us musi umieć zmierzyć się z problemami, jakie pojawią się, gdy na jaw wyjdzie informacja o wycieku danych. Kluczowym zadaniem, które zadecyduje o przyszłości firmy, jest przekazanie klientom i zainteresowanym stronom właściwych komunikatów o całym zdarzeniu i ochrona reputacji przedsiębiorstwa.

Ktoś ukradł dane naszych klientów! Co robić? - Komentarz 4

PREMIUM

Szefów sklepu internetowego BWU czeka trudne zadanie odbudowania reputacji i wiarygodności na rynku oraz zaufania klientów. Muszą jednak zweryfikować dotychczasowe i wprowadzić nowe sposoby i zasady ochrony danych osobowych klientów.

Ktoś ukradł dane naszych klientów! Co robić? - Komentarz 3

PREMIUM

Kradzież danych klientów sklepu internetowego Buy With Us stawia szefów tej firmy w bardzo trudnej sytuacji. Muszą szybko podjąć szereg trudnych decyzji. Priorytetami powinny stać się: obrona dobrego imienia firmy i zapewnienie na przyszłość bezpieczeństwa przechowywania oraz przetwarzania transakcji i danych.

Ktoś ukradł dane naszych klientów! Co robić? - Komentarz 1

PREMIUM

Bez względu na to, z czyjej winy doszło do kradzieży danych, szefowie sklepu internetowego muszą jak najszybciej znaleźć lukę w zabezpieczeniach swojego systemu informatycznego i powstrzymać rozszerzające się zagrożenie.

W Polsce brakuje kultury zarządzania ryzykiem

PREMIUM

Wiele polskich przedsiębiorstw wciąż jeszcze uczy się zarządzania ryzykiem. To sprawia, że w okresie dużej zmienności makroekonomicznej mogą być szczególnie narażone na straty.

Ograniczone ryzyko polskich banków

PREMIUM

Polskie instytucje finansowe nie korzystają z tych samych narzędzi zarządzania ryzykiem, co amerykańskie banki inwestycyjne.

Zyskowna sprzedaż niszowych produktów

PREMIUM

Firmy, które lepiej dopasują do potrzeb klientów swoje produkty niszowe powszechnie dostępne dzięki internetowi, mogą znacząco zwiększyć sprzedaż.

Inteligencja emocjonalna liderów zyskuje na znaczeniu

PREMIUM

Przybywa menedżerów, którzy mają coraz większą świadomość, że ich zawodowy sukces jest nie tylko wynikiem wiedzy merytorycznej i  doświadczenia, ale także kompetencji emocjonalnych. Ich brak może utrudnić awans lub nawet mu przeszkodzić. Nna pewno zaś dyskwalifikuje menedżera jako lidera.

Proste usprawnienia i duże oszczędności

PREMIUM

Usprawnienie i outsourcing procesu archiwizacji dokumentów i zarządzania nimi może przynieść firmie nawet kilkunastoprocentowe oszczędności kosztów.

Rozmowa

Rabaty cenowe - broń krótkiego zasięgu

PREMIUM

Z prof. Hermannem Simonem, światowym autorytetem w zakresie polityki cenowej, o konsekwencjach przyznawania klientom dużych upustów i o możliwościach utrzymania sprzedaży i udziału w rynku bez obniżania wartości marki rozmawia Andrzej Łokaj.

Zarządzanie sobą

Bądź lepszym przywódcą i żyj pełnią życia

PREMIUM

Praca wypełnia po brzegi życie większości menedżerów, zostawiając niewiele czasu dla rodziny, społeczności i rozwoju osobistego. Profesor Wharton School, Stewart D. Friedman, twierdzi, że zamiast patrzeć na ten problem przez pryzmat kompromisów, menedżerowie mogą wykorzystać swoje talenty przywódcze do wprowadzania zmian, które przyniosą korzyści we wszystkich czterech obszarach życia równocześnie. Chodzi o to, aby opracować eksperymenty – małe, krótkoterminowe zmiany w codziennym życiu – które połączą różne jego aspekty oraz wywrą na nie pozytywny wpływ. Gdy eksperyment się sprawdzi, wszyscy wygrywają – pracodawca, pracownik, rodzina i społeczność. Jeśli nie, uzyskujemy po prostu szansę nauczenia się czegoś nowego, niewiele przy tym tracąc. Z czasem połączenie małych zwycięstw i nauk wyciągniętych z doświadczeń może doprowadzić do transformacji na prawdziwie dużą skalę.
Eksperyment może polegać na zbieraniu pieniędzy na cele dobroczynne sponsorowane przez firmę poprzez udział w maratonie wraz z dzieckiem, co pozwala jednocześnie „zaistnieć” wśród kolegów z pracy, spędzić więcej czasu z rodziną, wesprzeć społeczność i poprawić kondycję. Albo może polegać na przystąpieniu z żoną do rady lokalnej organizacji non profit, co pozwoli przybliżyć się do objęcia stanowiska prezesa.
Zdaniem Friedmana istnieje więcej różnych możliwości zmian, które przyniosą korzyści w kilku obszarach życia równocześnie, niż ludzie z reguły sądzą. Trzeba tylko po nie sięgnąć. Musisz wiedzieć, jak ich szukać, zdobyć wsparcie dla swoich działań i odważyć się te szanse wykorzystać.

Klasyka HBR

Konkurowanie zasobami

PREMIUM

Jak stworzyć zyskowną strategię i zapewnić jej długi żywot? Wiele podejść kieruje uwagę menedżerów na kwestie wewnętrzne, zalecając im stworzenie unikalnego zbioru korporacyjnych zasobów i zdolności. Jednak w praktyce określenie i wypracowanie kluczowych kompetencji zbyt często staje się poprawiającym samopoczucie zadaniem, którego nie sposób źle wykonać. D. Collis i C. Montgomery z Harvard Business School wyjaśniają, w jaki sposób zasoby firmy zwiększają jej efektywność w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu konkurencyjnym, i przedstawiają koncepcję, która refleksję nad strategią wzbogaca o dwa aspekty. Spojrzenie na firmę przez pryzmat jej zasobów (resource‑based view of the firm) zawiera zestaw pragmatycznych i obiektywnych testów rynkowych, pozwalających ustalić, czy rzeczywiście zasoby firmy są na tyle wartościowe, by stać się podstawą jej strategii. Łączy ponadto tę rynkową perspektywę z wcześniejszymi ustaleniami na temat konkurencji i struktury sektora. Wybór branży, w jakiej organizacja zdecyduje się funkcjonować, wpłynie bowiem na jej zyskowność w takim samym stopniu, jak jej zasoby.
Używając zrozumiałych terminów z dziedziny zarządzania, D. Collis i C. Montgomery wyjaśniają, dlaczego niektóre firmy mają wyższą rentowność niż inne, jak zastosować w praktyce ideę kluczowych kompetencji oraz jak stworzyć sensowne strategie dywersyfikacji. Aby przekonać o skuteczności strategii opartych na zasobach, autorzy przytaczają przykłady licznych organizacji – wśród nich takich firm, jak Disney, Cooper, Sharp i Newell – które potrafiły użyć swoich zasobów do zdobycia i utrzymania przewagi konkurencyjnej na poziomie jednostek biznesowych oraz wykorzystać atrakcyjność rynków, na których działają.

Studium przypadku

Ktoś ukradł dane naszych klientów! Co robić?

PREMIUM

Zarządy firm zwykle żyją w przekonaniu, że cenne dane klientów znajdujące się w firmowych systemach są bezpieczne. Utwierdzają ich w tym przekonaniu zewnętrzne audyty, certyfikaty i systemy jakości coraz powszechniej implementowane także w Polsce. W rezultacie firmy rzadko wiedzą, co robić w sytuacji utraty lub, co gorsza, kradzieży danych klientów. Tymczasem zdarzenie takie może zrodzić nie tylko odpowiedzialność prawną wobec klientów firmy, ale nawet zagrozić jej istnieniu.
W takiej sytuacji znalazł się prezes fikcyjnego sklepu internetowego Buy With Us, który dowiedział się, że system zabezpieczający dane osobowe klientów został złamany. Teraz stoi w obliczu trudnych decyzji, co powinien dalej zrobić.