X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jak zmienić tradycyjnego giganta w nowoczesną cyfrową firmę?

Ram Charan  · 6 min

Jak zmienić tradycyjnego giganta w nowoczesną cyfrową firmę?

Jeżeli nie zmieniasz swojej firmy na tyle, aby dostosować ją do cyfrowego modus operandi współczesnego biznesu, oznacza to, że grasz na swoją niekorzyść.

Cyfryzacja to przyszłość - każda przodująca na rynku spółka będzie opierała swoje działania w zakresie przetwarzania informacji na algorytmach czy zasadach matematycznych, by móc w ten sposób wpływać na całokształt doświadczenia klienta. Wszelkie przewagi, jakimi obecnie dysponujesz, zbledną w porównaniu z ogromnym zasobem algorytmów, które pozwolą ci zróżnicować doświadczenie klienta. W przyszłości to właśnie algorytmy będą kształtowały wartość w biznesie.

Przedstawiona prognoza nie jest wyssana z palca. Wszelkiego rodzaju czujniki, chmura, technologie mobilne i bezprzewodowe sieci szerokopasmowe oraz inne podobne technologie gwałtownie zwiększają przepływ zdigitalizowanych informacji. Z zastosowaniem coraz szybszych komputerów algorytmy mogą dokonywać z informacją niewiarygodnych rzeczy, od wykrywania prawidłowości i kreślenia prognoz po rozwiązywanie skomplikowanych problemów. Mogą się nawet udoskonalać, kiedy pojawi się jakaś nowa informacja. W rękach ludzkich „katalizatorów”, takich jak zmarły niedawno Steve Jobs albo Jeff Bezos, Larry Page, Sergey Brin, Mark Zuckerberg czy Mark Andreessen, algorytmy mogą radykalnie wpłynąć na zmianę doświadczenia klienta.

Każdego dnia do rynkowego boju rusza coraz więcej tego typu osób. Inwestorzy poszukują takich ludzi i zapewniają im zasoby, by pomóc im w jak najszybszym rozwoju. Wynikiem tych działań jest gruntowna transformacja lub upadek różnych branż, tworzenie nowych obszarów rynkowych i przekształcanie starych systemów branżowych.

Niektórzy liderzy rynku nie zwrócą na ten trend uwagi, jak zdarzyło się na przykład w Nokii, albo będą się zachowywali defensywnie, jak Walmart, spóźniając się z odpowiednią reakcją na działania Amazon. Ale inni wiedzą, że nie ma na co czekać, że nie mają wyboru - muszą dokonać przekształceń. Świadomość ta generuje więcej niepokoju aniżeli pomysłów odnośnie do tego, co w tej sprawie zrobić. Prezesi próbują gorączkowo poznać to, co konkretnie zrobili ci, którzy teraz odnoszą już sukcesy. Chcą wiedzieć, czy tradycyjna firma naprawdę może rzeczywiście przekształcić się w organizację na cyfrowym podwoziu. Czy są w stanie tego dokonać równie szybko jak start‑upy? Odpowiedź brzmi „tak” - i to na oba pytania.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak wykorzystać technologie? »

Oszczędzaj czas dzięki nowoczesnym technologiom 

Konieczność efektywnego wykorzystania informacji posiadanych przez organizacje zachęca firmy do inwestycji w rozwiązania wspomagające obieg dokumentów i realizację podstawowych procesów biznesowych w firmie. Przykładem takich działań jest wdrożenie przez jednego z liderów rynku ubezpieczeniowego systemu optymalizującego proces likwidacji szkód.

Wielką firmę można naprawdę przekształcić - szlak ten został już przetarty przez jedną z najbardziej ugruntowanych organizacji na światowym rynku - General Electric. GE to jedyna obecnie firma na rynku, która była notowana na Dow Jones jeszcze w 1896 roku, a teraz ponownie manifestuje swoją pozycję lidera, rewolucjonizując działania i dopasowując się do kontekstu wyłaniającej się cyfrowej rzeczywistości. Kształtuje nowe reguły współzawodnictwa dla firm z całego świata i pokazuje innym organizacjom - niezależnie od ich wielkości, złożoności czy historii - jak iść naprzód. Poniżej przedstawiam kilka wniosków z transformacji GE, które mogą wykorzystać liderzy firm o tradycyjnym modelu biznesowym:

1. Myśl jak poważny gracz działający na wielką skalę

Nowe reguły oznaczają, że trzeba myśleć o modelu biznesowym i strategii nie z perspektywy firmy, ale całego ekosystemu. Należy zbudować nową platformę i przekształcić partnerów w ekosystemie w sposób, który byłby niemożliwy bez cyfryzacji i algorytmów. GE stworzyło na przykład platformę cyfrową w sektorze energetycznym, na którą aplikacje mogą pisać zarówno osoby z wewnątrz, jak i z zewnątrz. Platforma umożliwia wymianę cyfrowych informacji, usług i produktów w ramach całej sieci energetycznej, umożliwiając całej branży osiąganie jeszcze wyższej wydajności. Dzięki tej platformie można włączyć do sieci - jednego ekosystemu - producentów energii wiatrowej, słonecznej i innych odnawialnych źródeł, nawet indywidualnych posiadaczy zamontowanych na dachu paneli słonecznych.

2. Pozyskaj z zewnątrz lidera cyfrowego, by stanął na czele tego przedsięwzięcia

Będzie to śmiały wybór, ponieważ chodzi o znalezienie osoby o zupełnie nowej wiedzy i obsadzenie jej na wysokim stanowisku w hierarchii firmy. W 2011 roku GE, firma znana z tego, że była matecznikiem znakomitych liderów, źródłem, z którego czerpały inne firmy w branży, zatrudniła Billa Ruha z Cisco, ażeby pokierował wysiłkami firmy zmierzającymi w stronę rozwoju oprogramowania i analityki danych. Stworzył on zespół, który miał stworzyć Predix, platformę bazującą na chmurze, która miała łączyć wszystkie firmy i przedsięwzięcia działające pod egidą GE. Trzy lata później GE zatrudniło programistę‑weterana rynku Ganesha Bella, by objął stanowiska dyrektora ds. cyfryzacji w GE Power and Water. Wielu jemu podobnych liderów to stosunkowo młodzi ludzie, którzy są bardzo poszukiwani na rynku. Do działań służących przyciąganiu nowych talentów należy także kampania reklamowa GE, w której firma ta ukazana jest jako znakomite miejsce pracy dla przedstawicieli pokolenia milenijnego.

3. Zwróć uwagę na to, w jakich miejscach wasza działalność podstawowa może pójść w parze z cyfryzacją

Do domeny wiedzy specjalistycznej w firmie motoryzacyjnej należą mechanika, telematyka, inżynieria strukturalna, projektowanie itp. Należy zwiększyć zakres władzy i podnieść status cyfrowych liderów, a także stworzyć mechanizmy, które pozwolą im współpracować z ekspertami głównych domen działania firmy. Pewna firma, lider usług finansowych, stworzyła mechanizm pozwalający współpracować ekspertom z zakresu oprogramowania i analizy danych z osobami, które znały się na potrzebach przedsiębiorstw i klientów. Spotykali się raz w tygodniu, by rozstrzygnąć kwestie funkcjonowania platformy cyfrowej, tak by mogła zmienić się w doświadczenie klienta. „Musieliśmy się wzajemnie przekonać co do rozwiązań i zrozumieć, w jaki sposób miały one realizować poszczególne założenia naszej strategii”, tłumaczyła, „musieliśmy też sprawdzić je w praktyce, dlatego chcieliśmy, by dyrektorzy ds. marketingu, cyfryzacji, dystrybucji, finansowy i inni porozmawiali o tym w tym samym czasie, by upewnić się, że wszystkie były wzięte pod uwagę”. Interweniowała, kiedy zauważyła, że specjaliści przestają się nawzajem słuchać. Dzięki tym spotkaniom stworzono bardzo zaawansowany system, który zrealizował założony cel: wysokiej klasy całościowe doświadczenie klienta.

4. Wpłyń na dialog toczący się wśród kierownictwa, tak by koncentrował się na całościowym doświadczeniu klienta

W jaki sposób można wykorzystać algorytmy, by stworzyć lepsze lub zupełnie inne doświadczenie? Pytanie to powinno stać się dominującym tematem rozmów, które toczą się na najwyższych szczeblach organizacji zamiast rozmów o jakości produktu czy sprzedaży. Prezesi nie są w stanie zarządzać swoimi silosami za pomocą modelu hub & spoke (piasty i szprychy) i oczekiwać, że uda się właściwie wdrożyć do wszystkich najważniejszych decyzji aspekt doświadczenia cyfrowego. Muszą zintegrować różne perspektywy i nie pozwalać na zbyt łatwe rezygnowanie z algorytmów dlatego, że ktoś nie rozumie ich zastosowania. Aby się tego nauczyć, być może należałoby spędzić trochę czasu w Dolinie Krzemowej. Tom Watson Młodszy spędził wiele czasu, pracując na MIT, który za jego czasów stanowił odpowiednik Doliny Krzemowej.

5. Radykalnie tnij koszty w starych obszarach biznesu, by móc je przeznaczyć na nowe przedsięwzięcia

Dynamicznym wyzwaniem dla przywódców jest umiejętność równoważenia tego, co krótkookresowe i długookresowe. Należy zachować odpowiednie tempo, jeżeli chodzi o przenoszenie zasobów ze starych form działalności. GE stopniowo zmniejszało tempo wydatków ponoszonych na sprzedaż i finansowanie kosztów administracyjnych i ogólnych z 18% w 2011 roku do docelowych 12% w 2016 roku, a jesienią 2015 roku prezes Jeff Immelt zadeklarował na antenie CNBC, że w kolejnych dwóch latach planuje redukcję kosztów o miliard dolarów, czemu miało towarzyszyć również nieznaczne skurczenie się przychodów. Wielu liderów popełnia błąd, polegający na powolnym wprowadzaniu zmian, ponieważ może to się okazać zabójcze, zwłaszcza kiedy do gry włącza się konkurent spoza branży. Nie należy na ślepo akceptować twierdzeń o krótkowzroczności Wall Street. Jak powiedział Larry Fink, prezes BlackRock: „Jedną z przyczyn krótkich horyzontów inwestycyjnych jest to, że firmy niedostatecznie wyedukowały inwestorów na temat ekosystemów, w których przyszło tym firmom działać, wobec jakich zagrożeń ze strony konkurencji stoją i w jaki sposób technologia i inne innowacje wpływają na ich biznesy”.

6. Prowadź twardą politykę wobec pracowników

Należy radykalnie zmniejszyć zatrudnienie w grupie osób najbardziej przywiązanych do starego sposobu prowadzenia biznesu. Trzeba znaleźć nowe sposoby motywowania ich. Zdefiniować na nowo kryteria dla menedżerów i usunąć tych, którzy nie mają głowy do cyfrowej rzeczywistości. Immelt postawił na marketing i media cyfrowe, awansując na stanowisko wiceprezesa Beth Comstock, podczas gdy inne stanowiska, w tym dyrektora ds. finansowych, ustawił o szczebel niżej w hierarchii. Ponadto usunął starych wiceprezesów, by stworzyć miejsce dla nowych osób.

7. Spraw, by organizacja działała zespołowo i była elastyczna

Należy przełamać przywiązanie do hierarchicznych zachowań. Zmienić myślenie, zrezygnować z przywiązania do „kontrolowania obszaru działań” na rzecz „szybkości i współpracy”. GE wdrożył inicjatywę FastWork, bazującą na zasadach wyszczuplonych start‑upów, by zmniejszyć poziom biurokracji związanej z innowacjami. Należy drastycznie zmienić mechanizmy operacyjne, by pozwolić na dokonywanie poprawek w czasie rzeczywistym; na przykład wyeliminować roczne planowanie strategiczne i roczną ocenę wydajności, a w zamian wdrożyć system bieżącego oceniania i przekazywania informacji zwrotnej. Należy też pilnować, by obieg informacji i komunikacja odbywały się zarówno w układzie wewnętrznym, jak i zewnętrznym, tak by ludzie wiedzieli, jaki związek ma ich praca z realizacją ogólnego celu firmy. Trzeba wdrażać pracowników, organizując krótkie programy szkoleniowe. W ramach inicjatywy FastWorks GE przeszkoliło około 40 tys. pracowników.

8. Nie unikaj komunikacji: zarząd, media i inwestorzy muszą wiedzieć, jakie kroki podejmujecie, by stać się nową firmą

Nawiąż kontakt z większymi udziałowcami i osobami potencjalnie zainteresowanymi zakupem udziałów, by wytłumaczyć im powody przenoszenia zasobów. Immelt skontaktował się z Nelsonem Peltzem, zanim Peltz's Trian Fund zdecydował się zainwestować w GE znaczne środki. Niedługo potem Trian przeprowadził analizę due diligence GE i zakupił pakiet udziałów o wartości 2,5 miliarda dolarów. Choć Peltz sugerował, że zamierza zbyć dużą porcję udziałów w GE Capital i zwiększyć lewarowanie, ogólnie wspierał zabiegi Immelta zmierzające do przestawienia GE na nowe tory rozwoju. Dialog ten odbył się, nie powodując żadnych większych wstrząsów w firmie.

Głównym wnioskiem, jaki wyłania się z doświadczeń GE, jest to, że nie można dokonać transformacji firmy, dostosowując ją do wymogów ery cyfryzacji, delegując zadania, zlecając związane z tym prace firmom zewnętrznym czy robiąc to po kawałku - na ten proces składa się wiele działających systemowo przedsięwzięć. Na wdrażanie działań transformacyjnych prezes powinien poświęcać przynajmniej 50% swojego czasu. Musi mieć też wyobraźnię pozwalającą przeprowadzić rewitalizację modelu biznesowego i umiejętności zarządzania wieloma elementami - zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji - które muszą się zmienić.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak usprawnić działania pracowników? »

Nowoczesne biuro: jak podnieść efektywność pracowników 

Zdaniem wielu menedżerów kryzys to zły moment na inwestycje w nową aranżację miejsca pracy. Nieuchronne redukcje personelu i cięcia w budżetach sprawiają jednak, że podstawowym wyzwaniem dla firm staje się podniesienie efektywności pracowników. Jednym z narzędzi do osiągnięcia tego celu może być właśnie umiejętnie przeprowadzona reorganizacja przestrzeni i wystroju biura.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy