X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Kiedy objąłem stanowisko dyrektora wykonawczego w IntraLinks, spółki świadczącej usługi w zakresie dokonywania bezpiecznych transakcji elektronicznych w internecie, firma ponosiła tak wielkie koszty, że jej przyszłość stała pod znakiem zapytania. System zawieszał się średnio trzy razy w tygodniu, naruszyliśmy postanowienia kontraktu z naszym największym klientem, a nasz główny specjalista ds. administracyjnych właśnie został zdegradowany... i tak dalej.

Cóż więc zrobiłem pierwszego dnia? Spędziłem ponad cztery godziny na słuchaniu połączeń przychodzących w naszym telefonicznym centrum obsługi klienta. Wraz z innymi doradcami siedziałem ze słuchawkami na uszach, przechodziłem od biurka do biurka, by porozmawiać z naszymi pracownikami. Delikatnie mówiąc, byli bardzo zaskoczeni moją obecnością - mało który prezes odwiedza telefoniczne centrum obsługi klienta, szczególnie w pierwszym dniu na nowym stanowisku.

Dla mnie było to jednak niezwykle ważne doświadczenie, gdyż chciałem dowiedzieć się, co mówią nasi klienci - chciałem również wysłać pewien sygnał do reszty pracowników. Wiedziałem, że musimy zmienić nasze postępowanie, oczekiwania i postawy. Nie mieliśmy już czasu na „gierki”. Musiałem pokazać, że jestem inny, że wszystko potoczy się inaczej - musiałem jak najszybciej zdobyć zaufanie moich podwładnych.

Pracując na najwyższych kierowniczych stanowiskach w innych firmach, nauczyłem się, że w pierwszej kolejności należy zaskarbić sobie zaufanie pracowników. Nieważne czy przejmujesz obowiązki w małej komórce, w dużym dziale czy w drużynie harcerskiej - najpierw musisz zdobyć zaufanie członków tej grupy. Kiedy rozmawiamy o tym z liderami, wszyscy podzielają tę opinię, ale niewielu z nich wdraża ją w życie.

Bez zaufania podwładnych raczej nie dowiesz się, co naprawdę dzieje się z organizacją czy z rynkiem. Bez zaufania pracownicy nie będą z tobą szczerzy - będą docierały do ciebie co najwyżej jedynie informacje fałszywe albo niepełne. Bardzo często coś takiego obserwowałem. Niekiedy pracownicy celowo dążą do zatarcia lub zniekształcenia faktów.

Zarządzanie zespołami bez tajemnic »

HBRP Excellence „Zarządzanie zespołami” - ebook 

Jeśli wiesz, że perfekcyjne opanowanie sztuki zarządzania zespołem to cecha wyróżniająca doskonałych przywódców, na pewno szukasz niezawodnych narzędzi, które pomogą Ci w osiągnięciu tego celu.
HBRP Excellence o zarządzaniu zespołem dostarczy Ci właśnie tego, czego potrzebujesz - praktycznej wiedzy, która sprawi, że Twój zespół będzie osiągał szczyty swoich możliwości!

Aby zdobyć zaufanie podwładnych zaraz po objęciu stanowiska, najlepiej jest spotkać się z jak największą liczbą interesariuszy firmy - i to jak najszybciej. Obok spotkań z klientami priorytetowo należy również potraktować spotkania z szeregowymi pracownikami firmy.

Jest to dość nietypowe podejście. Wielu liderów uważa, że ich rola polega na wyznaczaniu kierunku i dzieleniu się informacjami, a nie na ich zbieraniu. Trzeba szybko „znaleźć odpowiedź” albo okaże się słabość. Wielu „świeżo upieczonych” liderów uważa, że powinni znać wszystkie odpowiedzi, bez wcześniejszego zapoznania się z informacjami czy wskazówkami innych. Nic bardziej mylnego.

Pozyskiwanie informacji w ten sposób może jest czasochłonne, ale nie aż tak bardzo, jak wielu uważa. Spotkania mogą się odbywać w cztery oczy lub w małych grupach. Nie należy się z nimi zanadto spieszyć. W trakcie kilku pierwszych tygodni na nowym stanowisku powinieneś poświęcić na nie połowę swojego czasu. Rób notatki. Uważnie słuchaj. Możesz zadawać proste pytania, ale mają to być bardzo dobre pytania otwarte, np.: „gdybyś miał zastąpić mnie na tym stanowisku, jakie trzy decyzje podjąłbyś w pierwszej kolejności i dlaczego?”. Albo: „czy mógłbyś wymienić trzy największe hamulce sukcesu naszej firmy oraz wskazać trzy szanse, którymi powinniśmy się zainteresować?”. Spotkania te mogą zaowocować pojawieniem się znakomitych pomysłów - oczywiście będą im towarzyszyć również takie przeciętne - ale tu już zaczyna się rola lidera polegająca na selekcji i nadawaniu priorytetów. W pierwszej kolejności należy jednak zebrać te informacje.

Później w trakcie mojego pierwszego dnia pracy w IntraLinks zacząłem organizować spotkania z pojedynczymi pracownikami. Na przestrzeni kilku tygodni odbyłem ich ponad 60. Nie tylko wiele się z nich dowiedziałem, ale udało mi się przekonać moich rozmówców, że cenię sobie ich opinie i im ufam.

W połowie mojego pierwszego tygodnia pracy na stanowisku prezesa zadzwonił do mnie jeden z wiceprezesów. „Jakie masz plany?”, zapytał. Powiedziałem mu, że muszę jeszcze poświęcić kilka tygodni na rozpoznanie w firmie. Nie mógł uwierzyć, że przyszedłem do firmy bez gotowego planu działania. Z kolei ja nie mogłem uwierzyć, że on w ogóle mógł tak pomyśleć.

W trakcie kilku pierwszych tygodni dowiedziałem się, że naszym klientom nie podobają się skomplikowane rachunki, dlaczego system tak często się zawiesza oraz dlaczego nasze cenniki przyprawiają klientów o ból głowy. Dodatkowo zauważyłem, że 80% skarg klientów można wyeliminować, wprowadzając prostą poprawkę do naszego systemu, a klienci oczekiwali przede wszystkim przewidywalności opłat, jakie muszą ponosić, korzystając z naszych usług.

Sześć tygodni później miałem już dość informacji, by zwrócić się z moimi propozycjami rozwiązań do zarządu. Zamiast jednak przedstawić to w trakcie jednego spotkania, zacząłem tłumaczyć mój plan, spotykając się z poszczególnymi dyrektorami indywidualnie. W trakcie tych spotkań podkreślałem też, jak bardzo pomogły mi informacje, jakie uzyskałem w trakcie wcześniejszych rozmów. Zabieg ten sprawił, że mój plan zyskał poparcie wszystkich członków zespołu.

W połowie marca, zaledwie po 10 tygodniach od objęcia stanowiska, zaczęliśmy wdrażać nowy plan. Do końca roku udało nam się podpisać 150 nowych kontraktów (zaczynając od zera), przychody wzrosły niemal sześciokrotnie, a nasz wskaźnik odpływu klientów obniżył się o 75%, co umożliwiło nam zebranie 50 milionów dolarów z emisji akcji w okresie kryzysu dotcomów.

Nie udałoby się to nam jednak bez zdobycia zaufania zespołu. Nowi liderzy muszą pamiętać, że najlepszą wiedzę o tym jak naprawić spółkę, można uzyskać od samych jej pracowników funkcjonujących na niższych szczeblach organizacji. Tworzenie atmosfery zaufania i dążenie do szczerej wymiany myśli z najważniejszymi osobami w spółce to działania, które powinny zająć czołowe miejsce na liście priorytetów świeżo upieczonych liderów.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zbudować kulturę zaufania w firmie? »

Jak zbudować kulturę zaufania w firmie? 

Dagmara Bałusz PL

Człowiek człowiekowi wilkiem – czy w takim razie powinniśmy komukolwiek ufać?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy