X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jak zatrudnić nowego prezesa w twoim start-upie?

Suren Dutia  · 3 min

Jak zatrudnić nowego prezesa w twoim start-upie?

Większość założycieli start‑upów z niezwykłym oddaniem podchodzi do stworzonych przez siebie firm i wiele zainwestowała w realizację marzenia, jakim jest ich długofalowy sukces biznesowy. Nie dziwi zatem, że często niełatwo przychodzi im zastanowić się, czy sami posiadają talenty, które najbardziej predestynują ich do prowadzenia firmy poprzez rozmaite etapy cyklu rozwoju. A jeszcze trudniej jest im przyznać się, że rozwiązaniem może być zatrudnienie nowego kierownictwa.

Badania pokazują, że jedynie niewielki procent prezesów‑założycieli posiada umiejętności i doświadczenie potrzebne, aby zapewnić firmie rozwój, a udziałowcom wartość wykraczającą poza początkowy etap istnienia start‑upu. Kiedy firma zaczyna ugruntowywać swoją pozycję na rynku, potrzebuje innych umiejętności przywódczych, aby wytworzyć maksymalną wartość dla udziałowców.

Mądry założyciel zdaje sobie sprawę z konieczności wyboru pomiędzy tworzeniem trwałej wartości rynkowej a zachowaniem kontroli. Dla wielu oznacza to uznanie potrzeby zatrudnienia nowego prezesa. Ale jak założyciele radzą sobie z taką zmianą?

Co należy zrobić?

Po podjęciu decyzji o zatrudnieniu nowego prezesa prezes‑założyciel powinien wspólnie z zarządem pracować - najlepiej przez okres sześciu miesięcy - nad strategicznym zaplanowaniem procesu przejścia. W skutecznym zarządzaniu wprowadzaniem nowego kierownictwa mogą ci pomóc następujące kroki:

Ustal strategię dla start‑upu oraz określ doświadczenie kandydatów w realizacji podobnej strategii. Odpowiedni kandydat (lub kandydatka) zastępujący prezesa powinien uzupełniać paletę umiejętności obecnego kierownictwa, posiadając doświadczenie w rozwijaniu skali działalności oraz zarządzaniu firmą w kolejnych fazach jej rozwoju.

Dokonaj wyboru na podstawie umiejętności przywódczych oraz interpersonalnych kandydata, jak również zdolności budowania kultury zapewniającej wsparcie i opierającej się na współpracy. Najważniejsze wymagania stawiane nowemu prezesowi są dobrze znane: powinien rozumieć pełen łańcuch wartości na rynku, na którym działa start‑up, musi posiadać też zdolność odgrywania większej i bardziej istotnej roli w organizowaniu firmy. Idealny prezes powinien również znajdować się w centrum oraz wprowadzać korekty na poziomie taktycznym, zapewniając wyraźny i trwały wzrost, nawet w warunkach niepewnej koniunktury. Poza tym ważne jest zatrudnienie osoby, która będzie budować odpowiednią kulturę. Taką, która będzie zarówno wyczulona na głos klientów, jak i oparta na współdziałaniu i wspieraniu skutecznej pracy zespołowej.

Zerwij z przeszłością. Typowym wyzwaniem w procesie kształtowania zespołu zarządzającego oraz samej firmy bywa to, że przynajmniej jedna z najważniejszych postaci, które ją tworzą, hamuje jej wzrost. Założyciele i członkowie zarządu muszą zająć się tym trudnym problemem - podejmując decyzję, czy pozwolić odejść osobom, które przyczyniły się do początkowego sukcesu start‑upu, czy też je zatrzymać.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak dobrze zatrudniać? »

Jak unikać zatrudniania toksycznych pracowników? 

Christine Porath

Nie ma drugiego tak kosztownego dla firmy problemu jak toksyczny pracownik. Jak uniknąć błędu zatrudnienia takiej osoby?

W miarę rozwoju firmy powinny ewoluować ich umiejętności zarządcze. Konieczne jest przezwyciężenie oporu przed zmianą. Może do niego dojść szczególnie wtedy, gdy spadek wpływu i statusu osób, które na początku kształtowały firmę, powoduje, że zaczynają one podważać rolę nowego kierownictwa.

Ułatwiaj nawiązywanie bliskich kontaktów pomiędzy założycielem, nowym prezesem a zespołem. Bardzo ważne jest to, aby zainicjować budowę w pełni decyzyjnego zespołu kierownictwa, który z nowym prezesem będzie łączyć odpowiednia chemia oraz relacja. W wielu start‑upach zespoły mają luźną strukturę i często pracują w nieformalnych („plemiennych”) grupach. Elementem procesu zmiany szefostwa powinno być połączenie tych grup i przekształcenie „plemion” w spójny zespół, który będzie efektywnie współpracował z nowym prezesem oraz między poszczególnymi funkcjami.

Zapewnij przejęcie i transfer wiedzy. Decydującym czynnikiem w zarządzaniu procesem przejścia jest zadbanie o jak najszersze udokumentowanie istotnej wiedzy. Przeoczenie tego elementu może okazać się katastrofalne w skutkach. Założyciele posiadają ogromne zasoby informacji, a kiedy przekażą ster, nowy zespół może napotkać na luki w posiadanej wiedzy. To z kolei może być źródłem chaosu, zamieszania oraz sytuacji, w której zespół zarządczy rozpaczliwie stara się utrzymać efektywność działań.

Przejęcie i transfer tej wiedzy pomogą w łagodnym przejściu tego procesu. W firmowej Wiki lub intranecie należy stworzyć zasoby wiedzy zapewniające łatwy dostęp do informacji. Istotnym i praktycznym sposobem dzielenia się nimi jest system CRM lub inny system gromadzenia bieżących informacji na temat wszystkich klientów firmy, głównych kontraktów, inwestorów, produktów, technologii, sprzedaży oraz działań marketingowych.

Maksymalnie skróć okres przekazywania władzy. Okres przekazywania władzy, służący zachowaniu i transferowi wiedzy, to świetna okazja, aby przekazać nowemu prezesowi całą nieskodyfikowaną wiedzę założyciela oraz wyeliminować luki w wiedzy. Optymalnie okres ten powinien trwać mniej więcej dwa tygodnie. W zależności od złożoności procesu konieczny może być dłuższy czas, ale przekazanie władzy nie powinno przeciągnąć się powyżej trzydziestu dni.

Zdefiniuj strategiczne znaczenie procesu przejścia i zapewnij otwarte kanały komunikacji. I wreszcie ważne jest, aby pomóc pozostałej części zespołu w radzeniu sobie ze zmianą, szczególnie jeśli większość jego członków pracuje w firmie od początku. Nowa struktura, role i obowiązki, informacje o tym, jak nowe kierownictwo zamierza przeprowadzić firmę na wyższy poziom rozwoju, muszą być starannie zaprezentowane, aby spotkały się z poparciem.

Przekazywanie sterów start‑upu nie jest czymś łatwym. Jakkolwiek by nie było, jego założyciele byli niezwykle blisko i emocjonalnie zaangażowani w jego powstanie. Jeśli prezes‑założyciel chce nadal aktywnie działać w firmie, można znaleźć rolę, w której jego wiedza fachowa będzie stanowić atut. Spotykałem się z założycielami, którzy pracowali jako dyrektorzy ds. technologii, marketingu lub jako członkowie zarządu. Niemniej nowe stanowisko dla prezesa‑założyciela powinno być określone jedynie po uważnym namyśle ze strony zarządu.

Ostatecznie sukces strategii wzrostu firmy opiera się na zatrudnieniu odpowiedniego prezesa w odpowiednim czasie. Najlepszy prezes do tej roli umożliwi dalszy rozwój wizji założyciela.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy zmiana funkcji jest łatwa? »

Ustąpić z funkcji prezesa 

Jeffrey Hollender

Założyciel firmy Seventh Generation opisuje, jak zrozumiał, że powinien ustąpić ze stanowiska prezesa i co robił, by przygotować do tego zespół i radę nadzorczą. Chwilę, kiedy zdecydował, że musi odejść, pamięta, jakby to było dziś.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy