X
Następny artykuł dla ciebie

Najtrudniej zarządza się osobami, które zawsze stoją w opozycji – negują to, co inni mówią, ignorują informacje zwrotne, odmawiają wykonywania poleceń, z którymi się nie zgadzają, i ciągle komentują nowe inicjatywy. Najczęściej źródłem tych zachowań są chęć okazania własnej siły i zamaskowanie lęku przed zmianą, niechęć do przewidywanego konfliktu lub obawa, że wypadnie się niekompetentnie. Jak sobie radzić z takimi osobami w zespole?

Wykorzystaj najmocniejszą stronę pracownika

Jedną z metod postępowania z „rogatymi” pracownikami jest dostosowanie ich obowiązków służbowych do ich atutów. Pewien kierownik funkcyjny w firmie, w której doradzałam, był ceniony za wiedzę techniczną. Słynął też jednak z mikrozarządzania i traktowania pracowników z wyższością, czego efektem była duża rotacja w jego dziale. Odrzucał informacje zwrotne, które dostawał od swojego szefa i działu HR, ponieważ uważał, że inni nie rozumieją, w jaki sposób można osiągnąć sukces w jego pracy.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Rzeczywiście wielu ekspertów nie radzi sobie w rolach menedżerskich, a źródłem ich oporu przed informacją zwrotną lub wsparciem mogą być poczucie, że sobie nie radzą, oraz niechęć, by postrzegano ich w ten sposób. W tej sytuacji rozwiązaniem może okazać się jeszcze intensywniejsze wykorzystanie mocnych stron takich osób i ograniczenie ich obowiązków menedżerskich lub powierzenie im kierowania zespołami typowo technicznymi. Ta metoda sprawdziła się w przypadku wspomnianego kierownika, który mając pod sobą mniejszy zespół składający się z ekspertów, napotykał na mniej problemów i budził mniejsze niezadowolenie pracowników oraz szefów.

Daj czas na dostosowanie się

Drugą metodą radzenia sobie z „trudnymi” pracownikami jest tymczasowe przymknięcie oka na ich indywidualny styl i danie im czasu na dostosowanie się do nowych okoliczności. Niektórzy ludzie stawiają opór, kiedy brakuje im pewności w nowej roli lub kiedy znacząco zmieniły się ich obowiązki. Zamiast zapewniać im coaching behawioralny dotyczący negatywnej lub niewłaściwej komunikacji skuteczniejsze może się okazać – przynajmniej początkowo – skupienie na ich wiedzy i osiąganych wynikach oraz odsunięcie tematu stylu na czas, kiedy to lepiej dostosują się do zmian lub oczekiwań.

Pracowałam kiedyś z dyrektor z głęboką wiedzą instytucjonalną, która była niezwykle wyczulona na krytykę i z obawą oraz oporem podchodziła do wszelkich koniecznych zmian, szczególnie kiedy narzucano jej nowe wymagania. Obawiając się, że będzie postrzegana przez innych jako osoba mało inteligentna, niekompetentna i anachroniczna, była wyczulona na swoim punkcie i przesadnie reagowała. Powodowało to poważne problemy, ponieważ jej obowiązki obejmowały udzielanie wsparcia nowym liderom, którzy zmieniali się na stanowiskach rotacyjnie co 2–3 lata, i wymagały nawiązywania nowej relacji z każdym z nich. Jej reakcje nie zawsze były negatywne: kiedy pracowała z osobą, która okazywała szacunek jej umiejętnościom i wiedzy, zachowywała się lojalnie, oferując wsparcie. Docenienie wiedzy pracownika i przymknięcie oka – przez pewien czas – na sposób wykonywania przez niego obowiązków mogą pomóc w nawiązaniu pozytywnego kontaktu, na którym będzie można później bazować.

Zarządzanie zespołami bez tajemnic »

HBRP Excellence „Zarządzanie zespołami” - ebook 

Jeśli wiesz, że perfekcyjne opanowanie sztuki zarządzania zespołem to cecha wyróżniająca doskonałych przywódców, na pewno szukasz niezawodnych narzędzi, które pomogą Ci w osiągnięciu tego celu.
HBRP Excellence o zarządzaniu zespołem dostarczy Ci właśnie tego, czego potrzebujesz - praktycznej wiedzy, która sprawi, że Twój zespół będzie osiągał szczyty swoich możliwości!

Stawiaj granice

I wreszcie warto wziąć pod uwagę możliwość, że pracownik ma rację. W jednej z firm usługowych, której byłam konsultantką, długoletnia kierowniczka działu bardzo negatywnie wypowiadała się o zmianach, które chcieli wprowadzać kolejni nowi szefowie. Zaczęła zmieniać swoje podejście, kiedy jeden z nich zwrócił uwagę na jej zastrzeżenia i przyjął jej zarzuty jako sygnał, że być może niektóre z nich nie mają sensu. W efekcie poparła część z jego nowych inicjatyw. Z czasem szef zaczął dawać jej więcej podobnych obowiązków oraz okazji do dzielenia się swoimi umiejętnościami. Choć w dalszym ciągu kwestionowała niektóre jego pomysły, znacznie przychylniej do nich podchodziła, gdy zobaczyła, że poważnie traktuje się jej wiedzę.

Z drugiej strony należy wiedzieć, gdzie postawić granicę. Inny mój klient, nowo zatrudniony w firmie menedżer wyższego szczebla, miał poczucie, że jego dotychczasowe sukcesy mówią same za siebie i nie musi się dostosowywać do norm kulturowych panujących w organizacji. Zachowując się niezgodnie z zasadami dotyczącymi równowagi między pracą i życiem osobistym oraz wykazując brak szacunku dla indywidualnych różnic, spotkał się z krytyką i sugestią zmian ze strony dyrektora HR. Uznał jednak, że jego wyniki finansowe zapewnią mu parasol ochronny. Jasno powiedział jednemu z kolegów, że „nie musi słuchać” informacji zwrotnej, jaką od niego dostawał. Kiedy – pomimo odnoszonych przez niego sukcesów – zbyt wielu pracowników zaczęło skarżyć się, że czują się przez niego lekceważeni i że jego zachowanie szkodzi kulturze organizacyjnej, zainterweniował zarząd i menedżer został zwolniony.

Czasami zachowanie pracownika, który znajduje się w opozycji, na tyle szkodzi zespołowi lub współpracownikom, że firma nie może go dalej tolerować i musi skłonić do odejścia. Niemniej w wielu przypadkach dzięki zrozumieniu zastrzeżeń i motywów tych osób organizacje mogą zapewnić im skuteczne wsparcie poprzez dostosowanie ich pracy i budowanie relacji. W takich sytuacjach pracownicy, których wcześniej postrzegano jako źródło problemów, mogą zaoferować firmie swoje największe atuty zamiast działać przeciwko niej.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Z czym muszą mierzyć się liderzy na co dzień? »

Prawdziwy problem dzisiejszych przywódców 

Gianpiero Petriglieri

Musimy pomóc liderom w ponownym zdefiniowaniu oczekiwań, norm oraz struktur, w obrębie których pracujemy.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy