X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jak zapewnić sobie sukces po awansie?

Deborah M. Kolb  · 6 min

Jak zapewnić sobie sukces po awansie?

Co byście zrobili, otrzymując propozycję objęcia stanowiska kierowniczego? Zapewne rozmawialibyście z szefami o wynagrodzeniu oraz świadczeniach związanych ze stanowiskiem – tytule służbowym, urlopie i premii. Ale czy negocjowalibyście kwestie, które ułatwiłyby wam odniesienie sukcesu na nowym stanowisku?

Wszyscy liderzy muszą się liczyć z tym, że jakiś czas po objęciu nowego stanowiska ich praca będzie weryfikowana. Mimo że powinni negocjować warunki, myśląc o zwiększeniu swoich szans na sukces, niejednokrotnie nie potrafią zadbać o narzędzia, które pomogą im w jego osiągnięciu. Chodzi o dopasowanie do roli, wsparcie uzasadniające ich nominację oraz zasoby potrzebne do realizacji zadań. Pracując nad książką Her Place at the Table: A Woman’s Guide to Negotiating Five Key Challenges to Leadership Success (Jossey‑Bass, 2004) wspólnie z Judith Williams i Carol Frohlinger odkryłyśmy, że nowi liderzy często nie negocjują warunków zwiększających prawdopodobieństwo osiągnięcia przez nich biznesowego sukcesu, tylko od razu koncentrują się na kierowaniu. Powodem takiej sytuacji są trzy błędne założenia:

  • „Mogę wyłącznie przyjąć lub odrzucić ofertę”,

  • „Moja nominacja mówi sama za siebie”,

  • „Sam sobie poradzę”.

Dlatego zanim zaczniemy strategicznie negocjować warunki, jakich potrzebujemy, by sprawdzić się w nowej roli, musimy nauczyć się przezwyciężać wymienione ograniczenia.

Ten tekst jest częścią projektu HBRP na start kariery. Chcesz przeczytać więcej artykułów pomagających stawiać pierwsze kroki na zawodowej ścieżce? Nic prostszego.

Przejdź »

Założenie 1: Mogę wyłącznie przyjąć lub odrzucić ofertę

Przypuśćmy, że zaproponowano nam przejęcie jednostki, która osiąga słabe wyniki, choć ma ogromny potencjał. Oferta wydaje się interesująca, ale ze względu na pewne komplikacje w życiu osobistym, uważamy, że nie możemy jej przyjąć, więc z żalem ją odrzucamy. Inny przykład: poproszono nas o pokierowanie grupą zadaniową ds. zarządzania wynikami. Jesteśmy sceptyczni wobec propozycji, ale ponieważ w dziale jest niewiele dostępnych stanowisk kierowniczych, mamy poczucie, że musimy zaakceptować tę propozycję. W takich sytuacjach wydaje nam się, że mamy możemy jedynie powiedzieć: „Tak, przyjmuję” lub „Nie, odrzucam”. Czy na pewno? W ten sposób wykluczamy inne możliwości reakcji: „Tak, ale...”, lub lepiej: „Tak, i ...”. Istnieje bowiem wiele elementów, które możemy negocjować, aby lepiej dopasować nasze przyszłe stanowisko do swoich planów, aspiracji, osobowości. Niemniej aby zdać sobie sprawę z tych możliwości, musimy mieć poczucie dobrego przygotowania do negocjacji. Jak to zrobić? Gromadząc wiedzę na temat własnej wartości oraz… ewentualnych braków.

Strategia: Negocjujemy warunki

Zaproponowano nam stanowisko kierownicze, ponieważ reprezentujemy określone cechy. To, czy osiągniemy swoje cele negocjacyjne, będzie przede wszystkim zależało od tego, czy zakomunikujemy wartość, jaką wnosimy. Możemy to jasno określić, dowiadując się, dlaczego w ogóle wybrano nas na to stanowisko. Pomocne będzie również ustalenie naszych luk kompetencyjnych lub braków w CV, które są dostrzegane przez innych. Biorąc pod uwagę te dane, możemy określić takie zmiany w opisie stanowiska, które będą odzwierciedlać nasze umiejętności, doświadczenia i zainteresowania.

Helen James, dyrektor ds. sprzedaży, otrzymała ofertę awansu, którą uznała za jedną z tych „nie do odrzucenia”. Na swoim szczeblu wiedziała, że nie miała zbyt wielu podobnych okazji. Ale mając małe dzieci, nie mogła pozwolić sobie na podróże służbowe wymagane na oferowanym jej stanowisku. Dzięki informacjom zebranym w swojej sieci kontaktów, James dowiedziała się, że jej przełożeni postrzegali ją jako odpowiednią kandydatkę ze względu na posiadane przez nią doświadczenie związane z globalnymi kanałami dystrybucji. Uzbrojona w tę wiedzę, wynegocjowała reorganizację działu. Dwójka dotychczasowych zastępców objęła nowe obowiązki i poświęcała czas globalnym klientom, a James, pracując w centrali zajęła się opracowaniem strategii. Spotkania z klientami przewidywała wyłącznie w sytuacjach, w których potrzebna była jej wiedza fachowa.

Zbyt często zakładamy, że nominacja mówi sama za siebie. Tymczasem negocjując warunki pozornie nienegocjowalnej oferty, James wypracowała alternatywę, która zadowoliła wszystkich: klienci nie stracili szans na bezpośrednie spotkania, kluczowi pracownicy zdobyli ważne doświadczenia, firma przekazała kanały dystrybucji w dobre ręce, a samej James udało się zachować stabilizację w życiu rodzinnym.

Założenie 2: Moja nominacja mówi sama za siebie

Rzadko zdarza się, że idealnie pasujemy do konkretnego stanowiska kierowniczego. Możemy mieć doświadczenie operacyjne wymagane w nowej roli, ale co z wymaganiami związanymi z konkretnymi sytuacjami? Na przykład: przeprowadziliśmy w przeszłości fuzję kilku dużych grup, ale nie w wyniku przejęcia. Lub zarządzaliśmy oddziałami w obszarach, w których firma ma ugruntowaną pozycję, ale nie w nowych regionach. Czy pracownicy będą koncentrować się na naszej wartości czy też na jej brakach? Biorąc pod uwagę, że idealne dopasowanie jest niemożliwe, możemy spodziewać się, że niektórzy będą usatysfakcjonowani naszą nominacją, podczas gdy inni dadzą wyraz swojego – mniejszego lub większego – niezadowolenia, uważając, że nasze kwalifikacje nie odpowiadają tym, jakie posiadają sami lub inni pracownicy, których cenią. Przyczyną oporu może być także fakt, że łączyły je dobre relacje z osobą wcześniej zajmującą to stanowisko i teraz obawiają się zmiany. Negatywne lub ambiwalentne pierwsze reakcje są czymś całkowicie naturalnym. Jeśli jednak pozostawi się je same sobie, mogą utrudnić nam wypełnianie obowiązków i uzyskiwanie poparcia innych dla założonych przez nas planów. Zadanie uzasadnienia i wspierania nominacji w naturalny sposób powinno przynależeć osobom prowadzącym rekrutację lub podejmującym decyzję o awansie, choć… nie należy zakładać, że jest to oczywiste.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak pomóc innym rozwijać karierę? »

Jak nie ulec mitowi kariery? 

Jordan Cohen , Tania Luna

„Czy masz pomysł na swoją karierę?” - jak często pytasz o to pracowników? Jeśli w odpowiedzi spotykasz się jedynie z pustym wyrazem twarzy, zastanów się, w jaki sposób możesz im pomóc.

Strategia: Negocjujmy wprowadzenie

Aby stworzyć przekonujące uzasadnienie naszej nominacji, powinniśmy liczyć na silne poparcie ze strony kierownictwa. Kiedy prezes rozwijającej się firmy farmaceutycznej mianował dyrektora administracyjnego, pojawiły się obawy, że szefowie działów operacyjnych (którym odpowiadał nieformalny sposób kierowania firmą), będą przeciwstawiać się nowym zasadom i procedurom. Nowo mianowany dyrektor negocjował więc z prezesem wsparcie, jakiego potrzebował w nowej roli. Prezes zgodził się spotkać indywidualnie z poszczególnymi dyrektorami operacyjnymi, aby przekazać im strategiczne uzasadnienie nominacji. W ten sposób nie tylko udzielił wsparcia nowemu dyrektorowi, lecz również dał jasno do zrozumienia, że opór przed zmianami zakłóciłby plany rozwojowe. Nazbyt często zakładamy, że nominacja mówi sama za siebie. Dlatego też nie udaje nam się przewidzieć wątpliwości i ukrytego oporu, który może utrudnić pracę na nowym stanowisku. Sposobem wzmocnienia naszego autorytetu może być negocjowanie udzielenia publicznego wsparcia przez kierownictwo firmy.

Założenie 3: Sam sobie poradzę

Od początku pełnienia funkcji kierowniczej, będziemy potrzebować zasobów – pieniędzy, ludzi i czasu – aby realizować twoje zadania. Wyzwaniem we współczesnych organizacjach jest osiąganie lepszych wyników za pomocą mniejszych środków. Mając do dyspozycji ograniczone zasoby, jako nowi liderzy naturalnie będziemy chcieli pokazać, że potrafimy poradzić sobie w trudnych warunkach. Jednak w ten sposób pomijamy symboliczne znaczenie zapewnienia zasobów. W czasie, który upłynie od naszej nominacji do wykazania się konkretnymi wynikami, nasi współpracownicy i przełożeni będą obserwować i oceniać, jaki wpływ mamy na organizację. Jedną z oznak wpływu jest zdolność do zabezpieczania zasobów.

Poza tym tolerowanie ograniczonych zasobów może pociągnąć za sobą nieprzewidziane konsekwencje. Przypuśćmy, że podejmujemy się stworzenia nowej gałęzi działalności, choć szef jedynie mgliście obiecuje finansowanie owej inicjatywy. W pełni angażujemy się w projekt, licząc na to, że otrzymamy niezbędne wsparcie w przyszłości. Co zrobimy jednak, gdy nawet sukces projektu nie przełoży się na dodatkowe środki wyłożone przez szefostwo? Borykając się z nieustannymi brakami kadrowymi i niedostatecznym finansowaniem nasz zespół z trudem będzie walczył o utrzymanie się na powierzchni. Nieuchronny będzie więc wzrost poczucia frustracji, na czym ucierpi zarówno sam projekt, jak i wzajemne relacje.

Strategia: Negocjujmy małe wygrane

Umiejętność zdobywania zasobów może zapewnić nam opinię osoby, która potrafi doprowadzać sprawy do końca. Mając do dyspozycji niewystarczający budżet, nie rezygnujmy z negocjacji jego powiększenia. Pamiętajmy, że to zasoby decydują o tym, co możemy osiągnąć na nowym stanowisku, mają też znaczenie symboliczne. Pracownicy cenią skutecznych liderów, a zdolność pozyskiwania zasobów to właśnie świadectwo takiej umiejętności.

Mimo odmienności interesów kierowników poszczególnych oddziałów firmy, powinniśmy negocjować pozyskanie zasobów, które potwierdzą naszą wysoką wartość. Przykład: nowa wicedyrektor jednostki organizacyjnej w dużej instytucji rządowej odkryła, że jej dział miał do dyspozycji znacznie mniejszy budżet na podróże służbowe oraz mniej sprzętu komputerowego niż inne działy. Negocjując ze swoim szefem, zabiegała o niewielkie zwiększenie budżetu oraz o równiejszy podział zasobów między działami. Odnosząc drobne zwycięstwo pokazała zespołowi, że jest osobą skuteczną i zabiega o interesy pracowników.

Czasami nasi sojusznicy mogą znajdować się w lepszej pozycji, aby zapewnić nam zasoby. Na przykład – dyrektor działu obsługi klienta w firmie doradztwa strategicznego – po serii zwolnień – miał trudności z obsadzeniem stanowisk i realizacją planu. Lider funkcjonalny nie chciał bowiem zwiększać kosztów zatrudnienia, zanim nie zwiększą się przychody. W efekcie niewielki zespół obsługujący wszystkie zadania był przepracowany i zestresowany. Kiedy jeden z głównych klientów nie chciał podpisać umowy, warunkując to przydzieleniem mu konkretnego personelu obsługi, dyrektor skorzystał z pomocy z menedżera ds. relacji z klientami, aby uzyskać poparcie lidera funkcjonalnego. Menedżerowi, któremu bardzo zależało na zaspokojeniu potrzeb klienta, udało się przekonać lidera, że wzrost przychodów pokryje koszty zatrudnienia. Ku zadowoleniu zespołu, dyrektorowi udało się zdobyć zasoby niezbędne do realizacji zadań.

Choć wcześniejsze negocjowanie warunków nie zagwarantuje nam sukcesu w osiąganiu późniejszych wyników, zrobimy lepsze wrażenie jeśli w początkowym okresie pracy zadbamy o odpowiednie dopasowanie, zapewniając sobie zarówno wsparcie przełożonych, jak i wystarczające zasoby, jakie będziemy mieli do realizowania swoich zadań.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy