Magazyn

Jak wyłaniać liderów
Najnowsze wydanie

Nr 57, listopad 2007

Jak wyłaniać liderów

Lista artykułów

Nr 57, listopad 2007

Trendy

Strategiczne spojrzenie na rozwój pracowników

PREMIUM

Coraz więcej polskich firm stara się ściśle powiązać inwestycje w rozwój pracowników z realizowaną strategią rynkową. Równocześnie próbuje mierzyć efektywność tych inwestycji.

Zagłuszają cię inne reklamy? Przypomnij sobie o product placement

PREMIUM

Ponad 90% polskich firm, które wykorzystały product placement, czyli promowały markę lub produkty w serialach telewizyjnych i filmach, jest zadowolonych z tej formy reklamy.

Marketing wirusowy – urzeczywistniony

PREMIUM

Łącząc ideę stosowania narzędzi typowych dla marketingu wirusowego z wykorzystaniem tradycyjnych środków masowego przekazu, możesz tanim kosztem podnieść efektywność i zwiększyć zasięg swoich działań reklamowych.

Co dobrego kryje się za zwolnieniami szefów firm

PREMIUM

Jak wynika z badań Booz Allen Hamilton, obecnie zwalnia się czterokrotnie więcej szefów firm niż w 1995 roku. To dobre wieści. I nie chodzi o to, że prezesi będą czuli większą presję, by zarządzać z myślą o krótkookresowych wynikach – lecz o to, że rady wreszcie zaczęły pozbywać się niepotrzebnego obciążenia.

Uwolnij informacje, jeśli ci na nich zależy

PREMIUM

Firmy, które boją się udostępnić swoje dane serwisom zajmującym się agregowaniem informacji, mogą z zaskoczeniem odkryć, że uwolnienie informacji w sieci jest dla nich  źródłem wielu korzyści.

Artykuł

Podatek dochodowy: wykorzystaj optymalizację do podniesienia rentowności firmy

PREMIUM

Polskie firmy nie wykorzystują efektywnie wszystkich możliwości ograniczenia podatku dochodowego. Są dziś bardziej skoncentrowane na pożytkowaniu owoców wzrostu gospodarczego niż na szukaniu oszczędności. Tymczasem wciąż istnieje wiele możliwości optymalizacji podatku dochodowego, czyli poprawy rentowności netto przedsiębiorstwa.

Zarządzanie ryzykiem związanym z optymalizacją podatkową

PREMIUM

Efektywna optymalizacja podatkowa jest bezpieczna dla firmy i jej menedżerów. Wymaga jednak dogłębnej analizy ryzyka i szczególnej staranności we wdrażaniu rozwiązań optymalizacyjnych.

Podatek od nieruchomości: jak obniżyć koszty stałe firmy?

PREMIUM

Polscy przedsiębiorcy wciąż nie doceniają korzyści, jakie może im przynieść optymalizacja podatku od nieruchomości. Tymczasem ten niezależny od wyników finansowych podatek może być dla firm znaczącym kosztem stałym.

Dostosuj strukturę działu sprzedaży do cyklu życia swojej firmy

PREMIUM

Choć firmy poświęcają dużo czasu i pieniędzy na zarządzanie siłami sprzedażowymi, niewiele z nich zastanawia się, jak muszą się one zmieniać w poszczególnych fazach cyklu życia produktu czy firmy.

Jak konkurują marki globalne

PREMIUM

Nadszedł czas, by na nowo przemyśleć kwestię zarządzania marką globalną. Ponad 20 lat temu profesor Harvard Business School, Theodore Levitt, stwierdził prowokacyjnie, że przedsiębiorstwa powinny osiągać wzrost poprzez sprzedaż takich samych produktów na całym świecie. Jednakże korzystanie ze standardowych produktów i sposobów komunikacji stało się dla nabywców z wielu krajów kłopotliwe. Wówczas menedżerowie zaczęli realizować na skalę globalną działania zakulisowe w sferze technologii, produkcji i organizacji działalności firmy. Jednocześnie starano się dopasowywać do gustów lokalnych cechy produktów, sposoby dystrybucji i komunikacji oraz techniki sprzedaży. Takie „glokalne” strategie do dziś dominują w marketingu międzynarodowym.

Jak skutecznie wejść na dobrze strzeżone rynki

PREMIUM

Jak przebić się na atrakcyjnym rynku, na którym dotychczasowi gracze wznieśli bariery uniemożliwiające wejście? By odpowiedzieć na to pytanie, autorzy artykułu przyjrzeli się organizacjom, które z powodzeniem wkroczyły do najbardziej lukratywnych branż w Stanach Zjednoczonych w latach 1990 – 2000. Mądrzy nowi gracze nie powielają istniejących modeli biznesowych, nie walczą o miejsce w zatłoczonych kanałach dystrybucji lub o typowych nabywców – a przynajmniej nie od razu. Zamiast tego planują uderzenie w najsłabsze ogniwo, dzięki czemu zyskują przewagę konkurencyjną, następnie zaś – jeśli firmy mają taki cel – przeprowadzają atak na umocnione twierdze przeciwnika.

Rozwijaj talenty tak, jakby zależała od tego przyszłość firmy

PREMIUM

W sprawach dotyczących planowania sukcesji i rozwijania kompetencji przywódczych rady nadzorcze zawsze zdawały się w ogromnym stopniu na dyrektorów naczelnych lub działy zasobów ludzkich, głównie dlatego że – w ocenie członków rad – brak mechanizmów kreowania liderów nie jest dla firm równie poważnym zagrożeniem, jak księgowe oszustwa lub niewykonanie planów finansowych.

Komentarz

Okrężna droga po udziały w rynku

PREMIUM

Firma Hoop, producent napojów bezalkoholowych, chcąc wejść na rynek opanowany
przez międzynarodowe koncerny, takie jak The Coca‑Cola Company i PepsiCo, zastosowała strategię łączącą w sobie kilka kluczowych elementów. Dziś, posiadając 11% udziałów w rynku, jest najsilniejszą lokalną konkurencją dla amerykańskich gigantów.

Kiedy przestajemy ufać... - komentarz 3

PREMIUM

Prezes Andrzej Sowiński powinien zmienić proces podejmowania decyzji w VitaliPolu, rezygnując z dotychczasowej zasady demokracji uczestniczącej.

Kiedy przestajemy ufać... - komentarz 2

PREMIUM

W VitaliPolu potrzebna jest zmiana kultury organizacyjnej, która stworzy w firmie atmosferę odpowiedzialności, doprowadzi do większego zaangażowania i współpracy.

Kiedy przestajemy ufać... - komentarz 1

PREMIUM

Jeśli Andrzej Sowiński, prezes VitaliPolu, nie wprowadzi twardych reguł zarządzania i jasnych kryteriów w procesie decyzyjnym, prawdopodobnie nie uda mu się wyjść obronną ręką z kolejnych kryzysów. Firma cierpi bowiem na brak przywództwa.

Ewolucja sieci sprzedaży firmy Maspex Wadowice

PREMIUM

W ciągu ostatnich 11 lat siły sprzedażowe firmy Maspex Wadowice zwiększyły się z trzynastu do kilkuset handlowców. Organizacja i cele tej sieci zmieniały się wraz z kolejnymi etapami rozwoju spółki.

Rozmowa

Nie każdy wzrost jest dobry

PREMIUM

Korzystając z koniunktury, wiele polskich firm chętniej niż dotąd angażuje się w fuzje i przejęcia. W nich upatrują pewne źródło tak pożądanego przez wszystkich wzrostu. Sir Brian Pitman, legendarny prezes Lloyds Banku, który w 16 lat podniósł jego wartość aż 65‑krotnie, ostrzega jednak, że wzrost może też prowadzić do obniżenia wartości firmy. Wyjaśnia też, jak odróżnić zły wzrost od dobrego i co zrobić, by faktycznie zwiększać wartość firmy.

W szerszej perspektywie

Jak uratować Internet

PREMIUM

Internet jest kurą, która zniosła niezliczone złote jaja, jednak znosi też coraz więcej zepsutych. I to właśnie te zepsute sprawiają, że interesy firm, rządów i klientów zaczynają zagrażać wyjątkowemu potencjałowi kreatywnemu Internetu. Szczęśliwie dobrane, niemal przypadkowo generatywne właściwości Internetu – to, że jest otwarty technicznie, łatwo dostępny i że bez problemu dostosowuje się do różnych potrzeb – połączyły się, tworząc niezrównane środowisko pod innowacyjne eksperymenty, szczególnie w połączeniu z cechami komputera osobistego.

Klasyka HBR

Dylematy szefów średniego szczebla

PREMIUM

Stanowisko dyrektora generalnego (generalmanager) utożsamia się na ogół z funkcją prezesa firmy. Pojęcia „dyrektor generalny” i „szef” używane są zamiennie. Jego istotą jest ogólna odpowiedzialność za całość, włącznie z wynikami podległej sobie jednostki biznesowej. Taka właśnie pełnia odpowiedzialności za wyniki nie jest obecnie zastrzeżona wyłącznie dla szefów firm. Coraz częściej w strukturach korporacji stanowiska dyrektorów działów, oddziałów lub jednostek biznesowych mają podobnie zdefiniowany zakres odpowiedzialności. Zapotrzebowanie na wszechstronną, potrafiącą myśleć w kategoriach wyników finansowych, kadrę kierowniczą średniego szczebla (czyli menedżerów odpowiedzialnych za określoną jednostkę biznesową) wynika z coraz powszechniejszej „dywizjonalizacji” firm (podziału przedsiębiorstw na samodzielne jednostki biznesowe). Często proces ten ma miejsce także na niższych szczeblach struktury organizacyjnej (w ramach grupy, oddziału, departamentu), co sprawia, że na każdym poziomie firmy potrzebni są menedżerowie odpowiedzialni za całość jej funkcjonowania (general managers). Proces odchodzenia od funkcjonalnego podziału przedsiębiorstwa w kierunku podziału dywizjonalnego był powszechny w Stanach Zjednoczonych w ciągu ostatnich dwóch dekad (lata pięćdziesiąte i sześćdziesiąte), a dziś (lata siedemdziesiąte) zachodzi w firmach europejskich. Jest to zjawisko na skalę ogólnoświatową, wywołane rosnącym zróżnicowaniem linii produktowych oraz coraz szerszą działalnością międzynarodową większości dużych korporacji. Chociaż dywizjonalna struktura przedsiębiorstwa jest dziś zjawiskiem powszechnym, mało uwagi poświęcono zdefiniowaniu nowej roli, jaką ma w niej do spełnienia szef (general manager) średniego szczebla.

Studium przypadku

Kiedy przestajemy ufać własnym decyzjom

PREMIUM

W firmie VitaliPol, producenta popularnego napoju wspomagającego odchudzanie, panuje demokratyczna i oparta na wzajemnej życzliwości kultura organizacyjna. Jej prezes Andrzej Sowiński, który ze swojej przeszłości wyniósł awersję do autokratycznego stylu zarządzania, głęboko wierzy w skuteczność demokracji uczestniczącej. Z przerażeniem jednak dostrzega trudności, które są efektem kolejnych błędnych decyzji podejmowanych w VitaliPolu. Chodzi m.in. o inwestycję w akcje jednej z giełdowych spółek, której szefowie okazali się ludźmi o wątpliwej reputacji, oraz o konieczność wycofania ze sprzedaży sztandarowego produktu SuperGreenTea, gdy zaistniało podejrzenie, że napój może być szkodliwy dla zdrowia.

Relacja z pierwszej ręki

Haier: wejście smoka

PREMIUM

Zhang Ruimin został liderem renomowanej grupy Haier, zanim jeszcze nadano tej chińskiej firmie dzisiejszą nazwę. Ponad 20 lat temu mianowano go dyrektorem fabryki lodówek w Qingdao, która miała niewielkie szanse na przetrwanie, nie mówiąc już o osiąganiu dobrych wyników. W tamtym początkowym okresie głównym zadaniem Zhanga było podniesienie morale pracowników, którzy od kilku miesięcy nie otrzymywali wynagrodzeń i mocno podupadli na duchu. Zhang pożyczył pieniądze, by pozbyć się zaległości płacowych i wprowadzić kilka innych zmian na lepsze – dzięki czemu pracownicy odzyskali wiarę w lepsze czasy.

Raport

Jak efektywnie wykorzystywać możliwości optymalizacji podatkowej

PREMIUM

W warunkach dobrej koniunktury gospodarczej właściciele i menedżerowie firm mniejszą wagę przywiązują do kosztów, w tym także do kosztów podatkowych. ¦wiadczy o tym chociażby dynamiczny wzrost wpływów do budżetu państwa z tytułu podatku dochodowego od osób prawnych, który sięga 25% i znacznie przewyższa tempo wzrostu PKB. Tymczasem w naszych firmach wciąż istnieją duże możliwości optymalizacji podatków, a uzyskane z tego tytułu oszczędności mogłyby zostać efektywnie wykorzystywane ku pożytkowi tych podmiotów. Dotyczy to przede wszystkim podatku od dochodów oraz od nieruchomości. Jak bezpiecznie wykorzystać te możliwości?