X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Dane finansowe organizacji biznesowej pokazują przeszłość, a informacje niefinansowe pomagają zrozumieć jej przyszłość: strategię, obszary ryzyka niefinansowego i wartości, którymi się kieruje. Od 2017 roku największe spółki giełdowe mają obowiązek informować rynek o swojej działalności w tych obszarach.

Wbrew pozorom, sformułowanie precyzyjnej definicji danych niefinansowych wcale nie jest łatwe. Generalnie ustawa o rachunkowości mówi o krótkim opisie modelu biznesowego oraz kluczowych wskaźnikach efektywności (KPI), które są mocno związane ze strategią firmy w kontekście pięciu zdefiniowanych obszarów niefinansowych – środowiska, społeczeństwa, pracowników, praw człowieka oraz przeciwdziałania korupcji i łapownictwu. Kolejnym elementem są założenia polityki firmy w tych obszarach, elementy ryzyka niefinansowego, procedury powiązane z kluczowymi wskaźnikami efektywności (KPI), a także wyniki tych procedur. Jeżeli firma wdrożyła daną procedurę, powinna określić, jakie ma ona cele, czy zostały osiągnięte, w jakich obszarach i jak chce je pokazywać.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

Dyrektywa unijna w polskich przepisach

Rozbudowane obowiązki raportowania danych niefinansowych są efektem włączenia do polskiego systemu prawnego (nowelizacja ustawy o rachunkowości z 2017 r.) unijnej dyrektywy 2014/95/UE. Raportowanie informacji niefinansowych dotyczy organizacji, które nie tylko zatrudniały powyżej 500 osób na etatach przez co najmniej dwa kolejne lata, czyli w roku obrotowym, za który sporządzają sprawozdanie finansowe, oraz w roku poprzedzającym ten rok, lecz także spełniały jeden z dwóch warunków: przekroczyły 85 mln zł, jeśli chodzi o sumę aktywów bilansu na koniec roku obrotowego, albo uzyskały ponad 170 mln zł przychodów netto ze sprzedaży towarów i produktów za rok obrotowy. W przypadku grup kapitałowych dotyczy to tych podmiotów, które po dokonaniu wyłączeń konsolidacyjnych przekraczały wielkości określone dla jednostek albo przed dokonaniem wyłączeń nie tylko zatrudniały powyżej 500 osób przez co najmniej dwa kolejne lata, tj. w roku obrotowym, za które sporządzają sprawozdanie finansowe, oraz w roku poprzedzającym ten rok, ale i przekroczyły 102 mln zł w przypadku sumy aktywów bilansu na koniec roku obrotowego lub uzyskały ponad 204 mln zł przychodów netto ze sprzedaży towarów i produktów za rok obrotowy.

Spółki mają do wyboru dwie metody raportowania danych. Mogą zawrzeć w raporcie rocznym „oświadczenie na temat informacji niefinansowych”, jak proponuje ustawa, albo przygotować odrębny dokument. Ubiegłoroczna praktyka pokazała, że korzystają z obu form.

Pytania ankietowe do akcjonariuszy

Proszę o ocenę w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza zupełnie nieistotne, a 5 oznacza bardzo istotne:

Jak wykonać obowiązek informacyjny z korzyścią dla firmy

Raportowanie krok po kroku

Przekazywanie informacji na temat danych niefinansowych to nadal nowy obszar odpowiedzialności dla zarządów kilkuset spółek, w tym tych giełdowych. Okazało się, że prawie każda spółka giełdowa, na której ciążył ten obowiązek, popełniła jakieś błędy w raportowaniu. Jak więc powinien wyglądać proces raportowania i co taki dokument powinien zawierać?

Przygotowanie i publikacja informacji niefinansowych powinny przebiegać etapami, na które składają się: formowanie zespołu, ustalenie badanych aspektów i kryteriów analizy, wybór standardu raportowania, zbieranie i agregowanie danych, opracowanie treści raportu, weryfikacja treści i na koniec komunikacja.

Zanim jednak zacznie się ten proces, firma powinna uzbroić pracowników w wiedzę potrzebną do sporządzenia dokumentu oraz zdiagnozować sytuację, biorąc pod uwagę wymogi ustawy. Chodzi o to, aby ustalić, jakie są kluczowe obszary działalności przedsiębiorstwa w kontekście środowiskowym, społecznym oraz zarządczym (polityka, procedury, regulacje wewnętrzne) oraz jakie aspekty działalności są dla interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych istotne. Powinna też zadbać o to, aby wszyscy zainteresowani działalnością spółki wiedzieli, jakie są cele i standardy raportowania oraz co oznacza zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa. Doświadczenia z ubiegłorocznymi raportami pokazały, że już na tym etapie warto zatrudnić zewnętrznego doradcę, który przeprowadzi odpowiednie szkolenia czy warsztaty i skoordynuje proces tworzenia raportu.

Budowanie zespołu i wyznaczenie standardów. Zarząd powinien powołać kierownika zespołu, który dobierze specjalistów ze wszystkich pionów, np. zarządzania jakością, produkcji, HR, finansów. W tym gronie buduje się ankietę, chyba że zewnętrzny doradca zaproponuje swoją. Na użytek przedsiębiorstw wypracowaliśmy już taki standard. Pytamy na przykład, jak wygląda model biznesowy, jaka jest struktura organizacji, jaki jest obieg informacji, ile osób zatrudnia spółka. Ustalamy z zarządem, według jakiej metodyki (GRI Standards, Standard Informacji Niefinansowych – SIN, własna) będziemy pracować i ta decyzja pociąga za sobą wybór odpowiednich KPI, takich jak wskaźnik rotacji personelu, emisja gazów, zużycie wody, energii elektrycznej, odpadów, czy spółka stosuje ponowne wykorzystanie wody itp.

Model biznesowy musi odpowiadać strategii firmy oraz wskazywać kluczowe wskaźniki efektywności monitorujące skuteczność jej działań.

Zbieranie i agregowanie danych. Ankieta, którą powinni wypełnić szefowie i kluczowi pracownicy wszystkich pionów organizacyjnych, musi wyczerpująco opisywać firmę w obszarach objętych raportowaniem. Jaki wpływ spółka wywiera na otoczenie i jak jest zarządzana w kontekście wyzwań zrównoważonego rozwoju i gospodarki obiegu zamkniętego? W czym jest lepsza od innych przedsiębiorstw branży, jak oddziałuje na środowisko i jak ten wpływ rekompensuje, czy ma politykę przeciwdziałania korupcji, jak realizuje równouprawnienie, czy zarobki pracowników są zbliżone do średnich krajowych, czy są niższe lub wyższe? Zebrane jednostkowe dane, charakterystyczne dla konkretnej organizacji, trzeba zagregować i w takiej formie uwzględnić w raporcie.

Efektywny proces raportowania powinien obejmować także takie kwestie, jak: informacja, jakie dane są w spółce zbierane (i gdzie), jak wygląda funkcjonalność systemu informatycznego spółki oraz czy umożliwia on automatyzację zbierania danych, zwłaszcza jeżeli chodzi o parametry potrzebne do wyliczenia twardych wskaźników (KPI). W raporcie należy także uwzględnić ocenę funkcjonujących w firmie procedur, polityki oraz rodzajów ryzyka niefinansowego. Zasadne jest, aby w trakcie zbierania danych powstał swoisty ślad rewizyjny, rozumiany jako kompendium danych bazowych, na podstawie których budowany będzie raport. Dojrzałe raporty nie powinny prezentować pojedynczych danych, ale pokazywać je w ujęciu za okres minimum dwóch lat, tak aby możliwe było pokazanie trendów i dynamiki zmian zachodzących w spółce w obszarach pozafinansowych oraz w korelacji do wybranych danych finansowych.

Przykładowe wskaźniki efektywności

Jak wykonać obowiązek informacyjny z korzyścią dla firmy

Badanie oczekiwań interesariuszy

Dobrą formą prowadzenia dialogu z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi jest ankieta internetowa, stanowiąca element aplikacji wspierającej proces raportowania danych niefinansowych. Zdefiniowanymi grupami interesariuszy, które powinny być uwzględnione w badaniu, są: pracownicy, inwestorzy, klienci, kontrahenci, dostawcy i partnerzy społeczni. Przedstawiona tabela prezentuje wybrane pytania, które w sposób anonimowy są oceniane przez poszczególne grupy interesariuszy w skali od 1 do 5 (zobacz ramkę Pytania ankietowe do akcjonariuszy).

Na podstawie wyników badania ankietowego zespół roboczy jest w stanie określić stopień istotności poszczególnych danych i informacji zawartych w raporcie. Dobry raport to taki, który jest zrozumiały dla czytelnika i charakteryzuje się spójnością logiczną przedstawionych treści oraz wartości wyliczonych wskaźników, a także wskazuje dynamikę zmian i zależności. Udział zdjęć i przekazu marketingowego w raporcie powinien być możliwie mały, ponieważ nie jest to miejsce na popularyzację tego typu treści.

Przez dwa lata raportowania spółki nauczyły się jego podstaw i wprowadziły do swoich struktur organizacyjne narzędzia, które ułatwiają zbieranie właściwych danych.

Z jakich obszarów i jakie wskaźniki powinniśmy wybrać? Ustawa o rachunkowości definiuje zakres, jaki musimy uwzględnić, ujawniając dane, ale nie wskazuje metodyki, którą mamy się posługiwać. Niezależnie od przyjętej metodyki – dostępnej na rynku lub własnej – musimy opisać wszystkie wskazane w przepisach elementy. Tym samym mamy do dyspozycji krótki opis modelu biznesowego. Należy zaprezentować jego unikalność i elastyczność, która powinna być badana na przykład w okresach dwuletnich. Model biznesowy musi odpowiadać strategii firmy oraz wskazywać kluczowe wskaźniki efektywności monitorujące skuteczność jej działań (zobacz ramkę Przykładowe wskaźniki efektywności).

Należy wskazać, w czym tkwi specyfika przyjętego modelu, oraz zaprezentować skalę działania firmy. Dobrą praktyką jest też pokazanie, w jaki sposób wpływamy na gospodarkę krajową lub globalną, jakie potrzeby zaspokajają nasze produkty i usługi, oraz odniesienie się do perspektyw i oczekiwań. Trzeba pamiętać, że nieodłącznym elementem prowadzonych przez nas działań jest również wszelkiego rodzaju ryzyko niefinansowe, które musimy zidentyfikować oraz wskazać sposoby zarządzania nim. Często pierwszym krokiem identyfikacji ryzyka niefinansowego jest sporządzenie macierzy ryzyka. W macierzy należy zdefiniować rodzaje ryzyka, ocenić je, wskazać prawdopodobieństwo wystąpienia danego ryzyka, skutki dla organizacji, poziom istotności oraz sposoby przeciwdziałania.

Potwierdzeniem naszych deklaracji i działań w obszarze niefinansowym są wskaźniki. Możemy wybrać wskaźniki zaproponowane przez metodykę GRI Standards, Standard Informacji Niefinansowych lub własne.

Cele zrównoważonego rozwoju wg ONZ

Jak wykonać obowiązek informacyjny z korzyścią dla firmy

Istotą analizy nie jest pokazanie samych wartości, ale wskazanie szerszego kontekstu, czyli wytłumaczenie np.: jakie podejmujemy działania celem ograniczenia zużycia energii, czy korzystamy z odnawialnych źródeł energii, jakie inwestycje podjęliśmy celem poprawy efektywności energetycznej, jakie przedsięwzięcia inwestycyjne i modernizacyjne chcemy podjąć w przyszłości oraz jakie są ich spodziewane efekty, czy nasze działania wpisują się w gospodarkę obiegu zamkniętego, czy powtórnie wykorzystujemy odpady lub – w przypadku wody – czy korzystamy z obiegów zamkniętych. W części poświęconej wypadkom przy pracy warto wskazać, czy posiadamy procedury i politykę przeciwdziałania wypadkom, jakie działania podejmujemy w razie wystąpienia wypadku, jak monitorujemy postępowanie powypadkowe, czy szkolenia, które wprowadziliśmy po wypadku przyniosły efekty, czy posiadany park maszynowy wpływa na bezpieczeństwo, czy stosowana technologia wpisuje się w koncepcję Przemysłu 4.0 i poprzez automatyzację i robotyzację lub strefy ograniczonego dostępu dla pracownika wpływa na poprawę bezpieczeństwa i higieny pracy, jak kształtujemy kulturę dbania o bezpieczeństwo pracowników, czy ograniczamy się tylko i wyłącznie do szkoleń obowiązkowych, czy też propagujemy dobre, oddolne praktyki wpływające na komfort pracy.

Jeżeli raportujemy w GRI Standards, możemy porównać swoją organizację z innymi, korzystając ze światowego benchmarkingu. Dobrze widziane jest również pokazanie własnych autorskich wskaźników lub wskaźników sektorowych, które w najcelniejszy sposób oddają specyfikę branży. Przykładowymi wskaźnikami sektorowymi w energetyce są: SAIDI – średni czas trwania wyłączenia zasilania oraz SAIFI – częstotliwość wyłączenia zasilania.

Dobrą praktyką jest ponadto odniesienie się w raporcie do celów zrównoważonego rozwoju autorstwa ONZ. W 2015 roku Organizacja Narodów Zjednoczonych opublikowała listę 17 Celów Zrównoważonego Rozwoju oraz 169 powiązanych z nimi zadań (zobacz ramkę Cele zrównoważonego rozwoju wg ONZ). Przyjęte cele oraz zadania są współzależne i niepodzielne. Zapewniają równowagę pomiędzy trzema aspektami zrównoważonego rozwoju: gospodarczym, społecznym i środowiskowym. Spółka, przygotowując raport niefinansowy, powinna podać przykłady inicjatyw wpisujących się w realizację tych celów.

Przygotowanie pełniejszej formy raportu jest możliwe po dokonaniu analizy przedsiębiorstwa z zastosowaniem modelu budowy wartości obejmującego sześć rodzajów kapitału. Propagatorem tej metodyki jest Międzynarodowa Rada Zintegrowanego Raportowania (International Integrated Reporting Council). Celem raportowania zintegrowanego jest wskazanie zdolności organizacji do tworzenia wartości dla interesariuszy w krótkim, średnim i długim okresie oraz udziału w tym procesie poszczególnych rodzajów kapitału. Tym samym, wybierając powyższy standard, badamy kapitał finansowy, produkcyjny, intelektualny, ludzki, naturalny oraz społeczny i relacyjny.

W przygotowywanym raporcie należy poddać ocenie nie tylko własną spółkę i własne procedury, ale również dokonać oceny wpływu działalności podmiotu w całym łańcuchu dostaw. Tam również powinny być przestrzegane zasady zrównoważonego rozwoju oraz etyki. Czy mamy świadomość, jak wyglądają zapisy w umowach, czy odnoszą się do kwestii praw człowieka, ochrony środowiska? Czy kontrolujemy źródło pochodzenia dostaw w całym łańcuchu dostaw? Rozwiązaniem jest przyjęcie odpowiedniej polityki, która wskaże cele do osiągnięcia oraz KPI monitorujące efektywność jej wdrożenia. Polityka ta powinna obejmować kluczowe obszary niefinansowe, do których należą takie zagadnienia, jak: prawa człowieka, zatrudnienie, środowisko, korupcja, interesy konsumentów.

Powinna również określać, co należy zrobić w przypadku wystąpienia incydentu i które jednostki są za niego odpowiedzialne. Kolejne aktualizacje powinny doprecyzowywać obszary tematyczne i kroki podejmowane przez spółkę, tak aby tego rodzaju zdarzenia się nie powtarzały. Chodzi np. o aspekty związane z korupcją, wypadkami przy pracy czy łamaniem praw człowieka. Przy niewdrożeniu owej polityki należy liczyć się z brakiem mechanizmów kontroli w przypadku wystąpienia zdarzeń niepożądanych.

Cele raportowania

Jak wykonać obowiązek informacyjny z korzyścią dla firmy

Przez dwa lata raportowania spółki nauczyły się jego podstaw i wprowadziły do swoich struktur organizacyjne narzędzia, które ułatwiają zbieranie właściwych danych. Dzisiaj znowu stają przed wyzwaniem związanym z uzupełnianiem informacji o środowisku. Będą musiały wskazać osobę z zarządu, która ma kompetencje do realizacji strategicznych celów środowiskowych, dowodzić postępu prac w tym obszarze albo wyjaśniać, dlaczego nic się w nim nie dzieje. To wymaga nie tylko raportowania, ale też dynamicznego zarządzania kapitałem intelektualnym, do czego niezbędne są przebudowa mentalności członków zarządów i stworzenie narzędzi pomagających zarządzać polityką środowiskową.

Proces tworzenia raportu jest elementem audytu wewnętrznego. Pozwala określić nowe kierunki rozwoju, zrezygnować z przedsięwzięć lub zachęcić do wdrożenia innowacji technologicznych bądź w obszarze zarządzania, porównać swoją działalność z branżą, zobaczyć trendy na świecie i odnieść się do nich, sprawdzić, czy przedsiębiorstwo prowadzi właściwie swój biznes. Skutkiem raportowania jest też budowanie lepszego społeczeństwa.

Co spółka może zyskać biznesowo? Prawdopodobnie lojalność klientów, kontrahentów i pracowników. O tych ostatnich, szczególnie najlepszych, nie jest łatwo. Dla pracowników ważny jest nie tylko aspekt finansowy, liczą się: rozwój zawodowy, przynależność do określonej grupy, wartości, których przestrzega firma, oraz jej misja.

A co przedsiębiorstwo może stracić? Zbyt daleko idące raportowanie może „wywrócić” spółkę, bo może ona być nieprzygotowana dzielenia się wrażliwymi informacjami. Istotne jest zatem znalezienie złotego środka między tym, co można zebrać i ujawnić, a tym, czego wymaga dyrektywa. 

PRZECZYTAJ TAKŻE: Większość firm nadal nie ma całościowej strategii danych »

Wielkie firmy korzystają z analityki, ale brakuje im kultury opartej na danych 

Thomas H. Davenport , Randy Bean

Przez sześć kolejnych lat firma NewVantage Partners prowadziła coroczną ankietę, której celem było sprawdzenie, jak dyrekcje dużych firm podchodzą do danych. Poznaj wyniki tych analiz.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Dorota Michniewska

Dyrektor ds. strategii w firmie Business Service i Klaster Innowacyjne Strategie

Lidia Zakrzewska

Redaktorka "Harvard Business Review Polska".

Arkadiusz Zalewski

Prezes zarządu Business Service

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy