X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jak wspierać pracowników w rozwoju, a jednocześnie nie zaniedbywać codziennych obowiązków?

Nick Gidwani  · 4 min

Jak wspierać pracowników w rozwoju, a jednocześnie nie zaniedbywać codziennych obowiązków?

Wielu spośród najlepszych musiało zażarcie walczyć o szansę opanowania nowych umiejętności i awansowania w hierarchii organizacyjnej. Dzieje się tak często, a to dlatego, że to, czego chcą się nauczyć i co chcą osiągnąć, nie zgadza się z pomysłami, jakie mają na nich przełożeni. Nie jesteś analitykiem danych. Nie jesteś stworzony do projektowania. To nie sprzedażą masz się zajmować. Zbyt często można usłyszeć tego typu słowa, kiedy pracownicy mówią przełożonym, że chcą podążać w nowym kierunku.

Ale to jedynie połowa historii. Menedżerowie znajdują się pod ogromną presją wyników. Muszą się zmagać z realizacją celów rocznych, celów kwartalnych, rosnącą konkurencją. Kto ma czas, żeby pozwalać pracownikom rozwijać umiejętności, które być może nie będą potrzebne przez lata albo w ogóle nie będą przydatne w działaniach zespołu?

Pracując z menedżerami wszystkich szczebli, szczególnie w dużych korporacjach, nieustannie spotykam się z podobnymi wyzwaniami. Ale również sam się z nimi zetknąłem w firmach, które założyłem i rozwinąłem. Trudno znaleźć w tym właściwą miarę. Udało mi się jednak zgromadzić najważniejsze wnioski, które mogą pomóc menedżerom w przekształceniu ambitnych celów – takich jak sprawienie, by nauka i rozwój znalazły się w centrum codziennej działalności – w realne działania, które pozwolą ograniczyć spadek efektywności, a nawet pomogą poprawić wyniki. Oto jak to osiągnąć.

Poproś kierownictwo o wytyczne i mierniki

Nowa rzeczywistość, w której doskonalenie talentów staje się kluczowym imperatywem biznesowym, wymaga znacznego wsparcia ze strony kierownictwa – łącznie z prezesem firmy. Świetnie jest, kiedy kadra kierownicza podkreśla ogólnie znaczenie nauki, ale jako menedżer potrzebujesz jasnych wytycznych, które będą obejmować dane i oczekiwania.

Poproś przełożonych o określenie następujących kwestii: jakie mają oczekiwania dotyczące ilości czasu, który pracownicy mogą poświęcić na naukę w godzinach pracy? w jaki sposób zmienią się w związku z tym miesięczne, kwartalne i roczne cele twojej jednostki? z jakich mierników będzie się korzystać, aby ustalić, na ile dobrze twoja jednostka radzi sobie z nauką i doskonaleniem umiejętności oraz jak to przełoży się na twoją ocenę?

Należy się liczyć z możliwością pojawienia się w związku z tym pewnego napięcia. Do twoich obowiązków będzie należało poradzenie sobie z tą niepewnością. Przyjmij, że odpowiednie podejście do nauki i doskonalenia się umożliwi ci uzyskanie dobrych efektów.

Prawie każdy menedżer, który dla mnie pracował, kwestionował zasadność poświęcania czasu na doskonalenie talentów w sytuacji, w której należało realizować bezpośrednie cele biznesowe. Ale ci sami menedżerowie dostrzegali ostatecznie ogromny zwrot z inwestycji w umożliwianie takiego rozwoju.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak angażować pracowników? »

Drobiazgi, które sprawiają, że pracownicy dają z siebie wszystko 

Francesca Gino

Prezentujemy wyniki trwającego sześć tygodni eksperymentu.

Zatrudniaj, żeby szkolić

Oto dobra wiadomość: przyjęcie nowego, szerszego spojrzenia na naukę umożliwi ci uzyskanie oszczędności związanych z rekrutacją. Kiedy w 2008 r. zakładałem moją pierwszą firmę (CarZen, którą przejął następnie Liberty Mutual), jedną z pierwszych z osób, które zatrudniłem, był dyrektor techniczny. Wybrałem doświadczonego projektanta, który miał mnóstwo innych ofert i drogo mnie kosztował.

Zatrudniłem też pracownika najniższego szczebla, który wykazywał ogromny potencjał i ambicje, choć posiadał jedynie podstawowe umiejętności w zakresie projektowania. Zrobiłem z niego protegowanego dyrektora technicznego, który miał go uczyć i oceniać. Wymagało to poświęcenia mniej więcej jednej trzeciej wydajności dyrektora technicznego, lecz traktowałem ten czas jako inwestycję w utalentowanego pracownika. Ostatecznie dyrektor techniczny odszedł z firmy, a głównym projektantem został jego protegowany. Był wdzięczny za szansę, jaką mu zapewniliśmy, i za wszystko, co dla niego zrobiliśmy, i pozostał z nami przez wiele lat, choć miał okazję do znacznie lepszych zarobków gdzie indziej.

Zacząłem szerzej korzystać z tego systemu w rekrutacji, również w SkilledUp – kolejnej firmie, którą założyłem (przejętej następnie przez Apollo Education Group). Regularnie zatrudniałem osoby zaraz po studiach, jak też osoby, które chciały zmienić kierunek kariery, i choć musiały w związku z tym opanować podstawy, miały już kluczowe umiejętności i wykazywały chęć do nauki.

Koncepcja szkoleń w ramach pracy pozwalająca na oszczędność środków i zapewniająca kadry wykazała swoją skuteczność na całym świecie, np. w programach praktyk zawodowych realizowanych w Niemczech.

Traktuj naukę jako wspólny obowiązek

Odpowiedzialność nie spoczywa wyłącznie na tobie. Uczenie się oraz rozwój stanowią też obowiązek pracownika. Nie wszystkie zajęcia z tym związane muszą być realizowane w godzinach pracy.

To, ile czasu się na to poświęci, jest kwestią decyzji kierownictwa firmy. Ale rolę w ustaleniu odpowiednich proporcji będzie odgrywać rodzaj nauki, jakiej będą wymagać poszczególni pracownicy. Jeśli pracownik chce przejść do zupełnie innego działu, nie ma niczego niewłaściwego w oczekiwaniu, że poświęci trochę własnego czasu na naukę.

Najlepszym sposobem rozwiązania tego typu problemów jest otwarta komunikacja. Porozmawiaj z podwładnymi, jakiej nauki potrzebują oraz dlaczego. Być może zwrócili uwagę na istotną umiejętność, która pozwoli zmienić sposób pracy całego zespołu. A może chcą nauczyć się bardziej klarownej prezentacji swoich pomysłów na zebraniach. Albo przejść z projektowania do sprzedaży. Wspólnie z pracownikiem opracuj plan działań. Porozmawiajcie o tym, na co jest czas i jakie są oczekiwania. A potem słuchaj, wykazując się otwartością.

W ten sposób zbliżamy się do czwartej kwestii: jak rozmawiać o nauce.

Podczas rozmowy koncentruj się na umiejętności, a nie na stanowisku

Jeśli pracownik chce sprawdzić się w nowej roli w firmie, nie zastanawiaj się w ogóle, czy to odpowiedni kandydat na to stanowisko. Zamiast tego wyróżnij umiejętności niezbędne do wykonania tej roli. Na przykład powiedz podwładnemu: „Będziesz musiał rozwinąć umiejętności korzystania z Tableau” – lub Excela albo robienia prezentacji. W miarę jak pracownicy podejmują działania rozwojowe, zapewniaj im szczerą informację zwrotną oraz sugestie, jak mogliby doskonalić umiejętności.

Dzięki skoncentrowaniu tego typu rozmów na umiejętnościach, a nie na stanowisku, zmienisz nastawienie w środowisku pracy. Pracownicy będą swobodniej rozmawiali z tobą o chęci opanowania nowych umiejętności. Z kolei dla ciebie będzie to okazja do zaproponowania pozytywnych, zachęcających działań rozwojowych.

Nawet najbardziej życzliwi menedżerowie nie potrafią czasami określić, czy ich pracownicy mają umiejętności potrzebne do nowej roli, jeśli wykracza to poza zakres ich kompetencji. Skupiając się na umiejętnościach, zedrzesz otoczkę tajemniczości towarzyszącą zmianie ról, która może być postrzegana jako niejasna przez ciebie i twoich podwładnych. I co być może najważniejsze, pomożesz utrzymać w firmie świetnych specjalistów. Pracownicy, szczególnie milenialsi, którzy mają poczucie, że nie daje się im okazji do rozpostarcia skrzydeł, odchodzą.

Nieustannie spotykam się z analogicznymi przykładami w sporcie. Mówi się, że Janis Andetokunmbo, koszykarz z drużyny Milwaukee Bucks, „pojawił się znikąd”, stając się jednym z czołowych zawodników ligi. Gdyby ktoś potrafił wcześniej wyróżnić indywidualne umiejętności (lub być może cechy genetyczne), których potrzeba, aby zostać wielkim koszykarzem, dostrzegłby jego ogromny potencjał i przejęłyby go inne zespoły.

W swoim zespole też możesz mieć przyszłą gwiazdę – kogoś, kto posiada umiejętności i zdolność do uczenia się, kogoś, kto może poprowadzić firmę. Wykonując opisane powyżej działania, sprawisz, że nauka stanie się czymś realnym, praktycznym i możliwym, zapewniając lepszą przyszłość tobie, twoim podwładnym i całej firmie.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy