Skandale w obszarze sprzedaży mogą pociągnąć za sobą ogromne szkody. Nie licząc destruktywnych konsekwencji dla firmy spowodowanych utratą reputacji i karami, mogą też pociągnąć do odpowiedzialności osobistej pracowników. Aby chronić się przed ryzykiem oszustw w sprzedaży, organizacje powinny podjąć odpowiednie kroki.
Badania, które przeprowadziliśmy w 50 firmach z udziałem ponad 1000 handlowców, ujawniły szereg praktyk, które naszym zdaniem należy rozpowszechniać w działach sprzedaży bez względu na ich wielkość oraz branżę.
Poprawa etyki sprzedaży z całą pewnością ogranicza ryzyko oszustw w organizacji. Ale nie tylko! Wyższe standardy etyczne gwarantują również większą lojalność i satysfakcję klientów. Tym samym są też częściej polecane. Wszystko to w długiej perspektywie przynosi firmie zyski. Ponadto przestrzeganie etycznych zachowań – co potwierdziło wiele badań – prowadzi do większego zaangażowania pracowników, do poprawy wydajności operacyjnej i w efekcie – do lepszych wyników finansowych.
Odkryj zarządzanie sprzedażą na nowo »
Machina sprzedażowa
Jak zwiększyć przychody i obniżyć koszty, projektując na nowo funkcjonowanie działu sprzedaży?
Dokonaj restrukturyzacji wg metody SPE (Sales Process Engineering) i przenieś swoją sprzedaż z XIX do XXI wieku! Sięgnij po przełomowy poradnik, który zakwestionuje całą Twoją wiedzę i zaoferuje radykalne, ale już sprawdzone podejście do projektowania i budowania funkcji sprzedaży.
Lektura obowiązkowa dla liderów, menedżerów i właścicieli firm!
Z naszego doświadczenia wynika, że jednym z największych zagrożeń w sprzedaży jest wąska perspektywa, czyli koncentracja na bezpośrednich zyskach i celach sprzedaży kosztem szerszych przychodów. Sprawia ona, że handlowcy podpisują niekorzystne dla klientów umowy, nierzetelnie przedstawiają produkty lub usługi bądź też składają obietnice, których ich firma nie będzie w stanie zrealizować. W każdej z tych sytuacji organizacja ryzykuje utratę czegoś więcej, niż zyskała. I odwrotnie – szeroka perspektywa, która koncentruje się na celu organizacyjnym, a nie tylko na finansach, motywuje pracowników i nie prowadzi do ograniczenia zysków.
Uwikłanie w walkę między własnymi wartościami a presją ze strony firmy wymuszającą realizację celów sprzedażowych odbywa się ze szkodą dla pracowników. W ciągu ostatnich 20 lat przeprowadzone przez nas i innych badania wykazały, że stres związany z utrzymującymi się dylematami etycznymi zmniejsza satysfakcję z pracy i jest główną przyczyną rotacji pracowników, wypalenia zawodowego oraz zmęczenia. Poza tym potencjalni pracownicy nie interesują się miejscami pracy o złej reputacji. Jak więc unikać błędów etycznych? Sugerujemy kilka środków, które pomogą działom sprzedaży utrzymać szeroką perspektywę.
Pomiar zachowań etycznych
Choć wiele firm ma struktury zajmujące się przyjmowaniem skarg w kwestiach etycznych, nie wszystkie dysponują skutecznymi systemami ich rozpatrywania. Podczas skandalu sprzedażowego, do którego doszło w banku Wells Fargo, zadzwonienie pod numer telefonu zaufania było podobno równoznaczne ze złożeniem wypowiedzenia z pracy. Z naszego doświadczenia wynika, że dobry system przyjmowania zgłoszeń jest sponsorowany i wspierany przez kierownictwo, nagradza rzetelne i szczere zgłoszenia oraz odpowiednio reaguje na skargi.
Wzmocnienie słabych punktów
Kierownictwo musi rozumieć, jak pewne kwestie – takie jak pogorszenie sytuacji gospodarczej, wymagająca branża lub zmiany przepisów – mogą wpływać na pracowników. W takich sytuacjach liderzy powinni udzielać konkretnych wskazówek. Na przykład mając mniej okazji do finalizowania transakcji, handlowcy mogą odczuwać presję do manipulowania informacją na temat gwarancji, obiecywania dostawy nowych funkcji w nierealnym terminie, wykorzystania kredytów handlowych współpracowników, a nawet okłamywania klientów. Wtedy ogólny kodeks etycznych zachowań nie wystarczy. Zamiast tego kierownictwo działów powinno opracować wytyczne określające, jak te zasady należy wdrożyć w poszczególnych obszarach. Menedżerowie mogą zbierać i upowszechniać historie etycznych zachowań w zespołach, uświadamiając wspólne dylematy oraz dając jasne wskazówki, jak sobie z nimi radzić.
Stworzenie kultury wartości etycznych
Negatywne skutki może też przynieść proszenie pracowników o robienie rzeczy sprzecznych z ich własnymi wartościami etycznymi. Z kolei firmy mogą spotkać się z podobnymi konsekwencjami ze strony pracowników, którzy nie postępują zgodnie z wartościami organizacji. Z pomocą powinni tu przyjść menedżerowie, prowadząc z handlowcami rozmowy na temat wartości osobistych i organizacyjnych oraz pomagając pracownikom godzić rozbieżności i przestrzegać zarówno wartości osobistych, jak i organizacyjnych.
Podczas jednego ze szkoleń na temat etyki, które prowadziliśmy w pewnej amerykańskiej firmie, poprosiliśmy pracowników, aby najpierw opisali własne wartości, a następnie wartości firmy. Potem w zespołach wyznaczyli oni na naszą prośbę cele dotyczące wyników sprzedażowych, a następnie stworzyli kodeks postępowania, który miał promować ich realizację przy jednoczesnym poszanowaniu wartości osobistych i organizacyjnych. Jeden z handlowców tak określił swoją wartość: „nie naciskaj zbyt mocno na klientów, kiedy potrzebują czasu na podjęcie decyzji”. Wydawało się to sprzeczne z takimi wartościami firmy, jak: „finalizuj sprzedaż” i „nigdy nie rezygnuj z okazji”. Pracownicy stworzyli zasadę, która uwzględnia obie te wartości: „daj swoim klientom czas potrzebny na zastanowienie się nad ofertą, ale natychmiast umów się na kolejne spotkanie”. Ta hybrydowa reguła zapewniła spokój pracownikom, a klientom lepsze doświadczenia w procesie sprzedaży.
Nagradzanie odpowiednich zachowań
Zwrot „dostajesz to, za co płacisz” sprawdza się szczególnie w przypadku funkcji sprzedaży. Każdy plan zachęt finansowych powinien wiązać interesy pracownika z długoterminowymi interesami organizacji – winien też angażować handlowców w całym procesie sprzedaży.
Po pierwsze, należy ustalić realne cele i oczekiwania związane ze sprzedażą. Zamiast motywować do sprzedaży niemożliwe do realizacji cele powodują nadmierny stres u sprzedawców, większą rotację oraz nieetyczne zachowania. Na przykład przypadek Wells Fargo pokazuje, że jeśli 5300 pracowników zaczyna oszukiwać, to jest to efekt zbyt wysoko postawionych oczekiwań.
Po drugie, należy dopasować cele sprzedaży do innych funkcji. W wielu organizacjach cele handlowców są sprzeczne z celami ograniczającymi koszty pracowników, którzy obsługują nowych klientów, co ostatecznie negatywnie wpływa na zwrot z inwestycji. W jednej firmie komunikacyjnej, z którą pracowaliśmy, niedopasowanie struktury nagród sprawiło, że handlowcy ukrywali negatywne informacje o potencjalnych klientach otrzymywane z działu przyznawania kredytów. Ostatecznie departamenty zmieniły system nagród: zespół sprzedaży był nagradzany za przyciągnięcie klientów mających zdolność kredytową, a dział kredytowy za sprawne zatwierdzanie dobrych kredytobiorców. Wkrótce handlowcy zaczęli prosić dział kredytów o „opisanie optymalnych klientów, których będą starać się wyszukiwać”. Dalszą harmonizację działań wprowadziła zmiana terytoriów sprzedaży powiązana z obszarami obsługi klientów, która wprowadziła wspólną odpowiedzialność za sukces.
Po trzecie, najlepiej by było, gdyby firmy uzależniały wynagrodzenie handlowców od wielu czynników, które mogą kontrolować sami pracownicy i na które mają oni wpływ. Na przykład nagradzanie za zadowolenie klienta motywuje handlowców do dotrzymywania obietnic, a także zachęca ich do odpowiedniego komunikowania tych zobowiązań w firmie. Nagrody za pozyskanie bardziej dochodowych klientów lub długoterminowe ich utrzymanie pomagają handlowcom skoncentrować swoje działania na sprzedaży, która zapewnia największą wartość firmie. Z punktu widzenia etyki optymalnym rozwiązaniem jest gromadzenie i raportowanie tych mierników nie tylko przez dział sprzedaży.
Dobrą ilustracją takiego wiązanego podejścia są praktyki wynagradzania w firmie logistycznej MWM. Zamiast nagradzać handlowców wyłącznie za sprzedaż, co było źródłem wielu transakcji, które nie przynosiły dużych korzyści firmie, kierownictwo zdecydowało się zachęcić pracowników poprzez zaangażowanie ich w badanie klientów, sprzedaż i obsługę posprzedażową. Pomogliśmy im w opracowaniu planu wynagrodzeń opartego na czterech głównych wskaźnikach: zadowoleniu klienta mierzonego za pomocą ankiety; lojalności klienta określonej średnim czasem współpracy z handlowcem; marży zysku generowanej przez sprzedaż handlowca oraz poziomie współpracy handlowca z działami pomocniczymi na podstawie informacji od kierowników tych działów.
Odwiedzając MWM po upływie kilku miesięcy, przekonaliśmy się, że wprowadzone zmiany zaczęły przynosić w firmie wymierne efekty. Sprzedaż wzrosła o 5,5% w porównaniu ze średnią branżową w wysokości 1,2%. Skargi klientów spadły od 24% do 46% w różnych zespołach, co odzwierciedlało wzrost jakości zapewnianej przez różne działy.
Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.
Promowanie odpowiednich ludzi
Pracownicy szybko uczą się, które zachowania nagradza się w organizacji. Jeśli promuje się handlowców, którzy oszukują, aby uzyskać „najlepsze” wyniki, stanowi to wyraźny sygnał dla pozostałych, że oszustwo jest dobrym sposobem, aby się wybić. Wells Fargo wpadło w takie błędne koło, gdy pracownicy otwierali fałszywe konta, starając się sprostać celom sprzedaży, które później podniesiono, a pracownicy czuli się zmuszeni popełniać kolejne oszustwa, aby nadążyć za żądaniami.
Kierownictwo chroni siebie i swoje firmy, tworząc kulturę etyki, która wspiera, inspiruje zaangażowanie i nagradza etyczne zachowania. W ten sposób udaje się budować długofalowe i oparte na większej lojalności relacje z klientami, jak również zapewniać większe zadowolenie, wydajność, skuteczność oraz zaangażowanie pracowników.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Emocje w sprzedaży? Jak najbardziej »
Potrzeby klienta kluczem efektywnej sprzedaży
Prowadzenie sprzedaży produktów lub usług to podstawowa funkcja i cel wszystkich przedsiębiorstw. Proces ten, często wieloetapowy, stanowi największe wyzwanie dla firm, gdyż wymaga nawiązania kontaktu z klientem.
Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.
Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.
Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.
