Magazyn

Jak utrzymać kurs firmy
Najnowsze wydanie

Nr 40, czerwiec 2006

Jak utrzymać kurs firmy

Lista artykułów

Nr 40, czerwiec 2006

Trendy

Batalia o zaangażowanego pracownika

PREMIUM

Wiele firm chciałoby mieć pracowników o wysokim poziomie motywacji. Przeprowadzają więc badania oceniające stopień ich satysfakcji z wykonywanej pracy. Jednak zadowolenie pracowników nie przekłada się na lepsze wyniki finansowe. Konsultanci z Hewitt Associates uważają, że to nie satysfakcja pracowników, lecz ich zaangażowanie powinno być obiektem zainteresowania szefów firm. Dowodzą tego światowe badania na najlepszych pracodawców.

Centra Wspólnych Usług a zmiana roli dyrektora finansowego w firmie

PREMIUM

Jak pokazują badania przeprowadzane przez IBM Global Business Services, firmy coraz częściej decydują się na korzystanie ze specjalistycznej obsługi finansowo‑księgowej w ramach wydzielanych wewnątrz firm Centrów Wspólnych Usług lub zlecają je zewnętrznym partnerom. To sprawia, że zmienia się rola dyrektorów finansowych w firmach. Ich zadania w coraz mniejszym stopniu mają charakter kontrolno‑transakcyjny i wyraźnie ewoluują w kierunku wspierania decyzji biznesowych.

Nieświadomi własnej niekompetencji

PREMIUM

Znane powiedzenie: „ryba psuje się od głowy”, doskonale opisuje fatalny wpływ, jaki na podwładnych ma niekompetencja szefa. Jednak słowa krytyki lub sugestie pod jego adresem nie przynoszą efektów. Dlaczego? Człowiek ten po prostu nie widzi swoich wad.

Bezduszni szefowie

PREMIUM

O inteligencji emocjonalnej napisano już tak wiele, że menedżerowie firm powinni radzić sobie całkiem nieźle z problemami z tej dziedziny. Wyniki badania wskazują jednak na coś wręcz przeciwnego. Przez ostatnie 5 lat autorzy oszacowali inteligencję emocjonalną ponad 100 tysięcy osób: członków zarządów (w tym 1000 prezesów firm), menedżerów i szeregowych pracowników firm z różnych branż na całym świecie. Wyniki dokonanych pomiarów posłużyły do wyznaczenia skumulowanego wskaźnika inteligencji emocjonalnej respondenta w 100‑punktowej skali.

Czego naprawdę oczekuje klient biznesowy?

PREMIUM

Większość dostawców produktów i usług dokładnie śledzi, jakich produktów i usług oczekują od nich klienci biznesowi. Niewielu jednak zadaje sobie pytanie – czego tak naprawdę oczekuje klient od obsługującego go sprzedawcy. To wielki błąd.

Artykuł

Między standaryzacją a lokalnym dostosowaniem: rewolucja na rynkach konsumenckich

PREMIUM

Od dziesiątek lat dominujące sieci – tacy tytani, jak Wal‑Mart, Best Buy i McDonald’s – były nastawione na stosowanie strategii standaryzacji. Dostosowały do tej strategii formaty swoich sklepów, asortyment, a także procesy operacyjne i marketingowe. Organizacje te wymagały równie rygorystycznej konsekwencji w działaniu ze strony dostawców, zaszczepiając etykę standaryzacji w strukturze firm oferujących produkty konsumpcyjne oraz w całym łańcuchu zaspokajania potrzeb konsumentów.

Przeciążone obwody: dlaczego zdolni menedżerowie osiągają słabe wyniki

PREMIUM

Nerwowi menedżerowie, którzy nie mogą spokojnie usiedzieć na zebraniach, zapominają o umówionych spotkaniach i energicznie wciskają w windzie przycisk „zamykanie drzwi”, nie są szaleni. Szalone są tempo i sposób ich pracy. Tacy ludzie cierpią na rozpoznane niedawno zjawisko neurologiczne, które autor artykułu, doktor psychiatrii, nazywa syndromem zaburzeń koncentracji (attention deficit trait – ADT).

Jak sprawić, aby strategia firmy przełożyła się na działania na pierwszej linii

PREMIUM

Wszyscy znamy korzyści wynikające z delegowania podejmowania decyzji na znajdujące się blisko klienta szczeble operacyjne. Dzięki temu udaje się lepiej wykorzystywać pojawiające się okazje, a pracownicy odczuwają motywację do wprowadzania innowacji i podejmowania ryzyka. Jednakże nie jest łatwo pogodzić decentralizację decyzji ze spójnym działaniem strategicznym. Firma, w której każdy podejmuje decyzje, może łatwo wymknąć się spod kontroli.

Wygrywaj, robiąc mniej niż konkurenci!

PREMIUM

Umiejętność wykorzystywania zewnętrznych zasobów do realizacji strategii firmy, w tak niewielkim stopniu doceniana przez polskie przedsiębiorstwa, staje się dziś jedną z ważnych kompetencji najbardziej konkurencyjnych firm. Jak zatem powinien wyglądać modelowy proces dochodzenia do decyzji outsourcingowej i od czego zależy ostateczne powodzenie kontraktu?

Cztery błędy uniemożliwiające strategiczne wykorzystanie outsourcingu

PREMIUM

Niewielu polskich menedżerów wie, w jaki sposób podjąć decyzję o skorzystaniu z outsourcingu, a zatem w trakcie jej przygotowywania popełniają liczne błędy. W rezultacie wiele firm nie bierze pod uwagę tego rozwiązania, choć byłoby ono dla nich korzystne, inne zaś nie osiągają w pełni zakładanych celów. Nie uwzględniając w swojej strategii outsourcingu procesów biznesowych i nie mając procedur umożliwiających sięganie po zewnętrzne zasoby, większość polskich firmy wciąż wykorzystuje outsourcing w ograniczonym stopniu, często w przypadkowy sposób, nawet wówczas, gdy kierownictwo zdaje sobie sprawę z zalet tego rozwiązania.

Komentarz

Być królem w kategorii premium... - komentarz 4

PREMIUM

Sprzedaż różnego rodzaju produktów luksusowych jest naturalnie ograniczona wielkością rynku. Chcąc zwiększyć możliwości i potencjał rozwoju firmy, szefowie Special Tea International będą musieli szukać innych dróg wzrostu sprzedaży. Wprowadzenie tańszej marki jest jedną z opcji, ale nie jedyną, by rozszerzyć działalność, zwiększyć rynkowe udziały i sprzedaż.

Być królem w kategorii premium... - komentarz 3

PREMIUM

Firma Special Tea International stoi przed poważnym wyzwaniem strategicznym. Możliwości dotychczasowego modelu biznesowego, opierającego się na działalności wyłącznie w segmencie produktów premium, zostały bowiem wyczerpane. Wybór właściwej opcji rozwoju wymaga jednak solidnych badań i analiz, dotyczących zarówno rynku, jak i własnych możliwości.

Być królem w kategorii premium... - komentarz 2

PREMIUM

Tomasz Nowakowski, prezes Special Tea International, musi nie tylko rozstrzygnąć problem, czy lepiej obniżyć cenę na produkt premium, czy też wprowadzić nową markę na masowy rynek, ale przede wszystkim ustalić strategię biznesową swojej firmy.

Być królem w kategorii premium... - komentarz 1

PREMIUM

Firma STI stoi właśnie na rozdrożu swoich biznesowych decyzji. Musi rozwiązać dwa rodzaje problemów: krótkookresowy problem dotyczący poziomu płynności zapasów oraz długookresowy problem pomysłu na działanie na coraz trudniejszym rynku.

W stronę precyzyjnego doboru asortymentu

PREMIUM

Polski rynek konsumpcyjny po burzliwym okresie wzmożonej konkurencji – ekspansji zachodnich sieci handlowych i  rozwoju rodzimego detalu – wszedł w  stadium porządkowania. Firmy koncentrują się więc na standaryzacji swoich procesów. Nie można jednak wykluczyć, że – podobnie jak w  Stanach Zjednoczonych – następnym etapem ich działań będzie większe różnicowanie ofert oraz dostosowywanie ich do lokalnych rynków i  do potrzeb mniejszych grup klientów.

Rozmowa

Kraje rozwijające się jako źródło innowacji i nowych modeli biznesowych

PREMIUM

C.K. Prahalad, jeden z najbardziej wpływowych ekspertów zarządzania, mówi o lekcjach dla polskich firm, wynikających z sukcesu innowacyjnych firm z tzw. trzeciego świata.

Metody

Co, komu i kiedy sprzedawać

PREMIUM

Firma powiększy zwrot z inwestycji w marketing, kiedy korzyści z wysłania specjalnego komunikatu do mniejszej grupy klientów będą większe niż koszty jego przygotowania.

Klasyka HBR

Syndrom wypalenia

PREMIUM

Gdy ludzie odczuwający intensywną potrzebę osiągnięć nie realizują swoich zamierzeń, mogą odczuwać wrogość w stosunku do siebie i do innych osób. Mogą również przejawiać skłonności do kierowania tej wrogości na określone zadania, ograniczając wysiłek wkładany w pracę. Jeśli w takiej sytuacji nie zaczną się bardziej angażować w życie rodzinne, istnieje duże prawdopodobieństwo pojawienia się syndromu wypalenia.

Studium przypadku

Być królem w kategorii premium czy zawalczyć o masowy rynek?

PREMIUM

Wiele firm w kolejnych etapach swojej działalności staje przed koniecznością podjęcia strategicznych decyzji, w jakim kierunku mogą i powinny dalej się rozwijać. Czy zintensyfikować dotychczasowe działania w segmencie rynku, w którym ich produkty mają ugruntowaną pozycję i renomę, czy też wyjść poza ten obszar w poszukiwaniu nowych możliwości i nowych klientów.

Relacja z pierwszej ręki

I ty możesz stać się globalnym graczem

PREMIUM

Funkcjonowanie na rynkach globalnych staje się coraz bardziej możliwe. W tym wymiarze świat jest sezamem, do którego trzeba tylko otworzyć drzwi.

Raport

Utracone szanse: bariery wykorzystania outsourcingu w Polsce

PREMIUM

Znajomość koncepcji i istoty outsourcingu wśród zarządzających polskimi firmami jest coraz bardziej powszechna. Mimo to polskie firmy wciąż w mniejszym stopniu korzystają z możliwości oferowanych przez to nowe narzędzie zarządzania niż firmy na najbardziej rozwiniętych rynkach. Przyczyną tej sytuacji są przede wszystkim typowe bariery w rozwoju outsourcingu ,takie jak: opór pracowników, strach przed utratą kontroli, stare nawyki, obawy o bezpieczeństwo. Z tymi barierami spotykają się zarządzający na wszystkich rynkach. Polscy menedżerowie nie mają doświadczenia w wydzielaniu procesów przeznaczonych do outsourcingu, a ponadto nie nauczyli się jeszcze radzić sobie z tymi przeszkodami w procesie podejmowania decyzji o outsourcingu procesów. Jakie zatem są najważniejsze błędy popełniane w czasie przygotowywania decyzji o outsourcingu i podczas wdrażania tego rozwiązania w polskich firmach? Jak wreszcie powinien ten proces wyglądać?