Harvard Business Review Polska
Zamów prenumeratę
X
Następny artykuł dla Ciebie

Wiele sygnałów wskazuje na to, że technologie oparte na sztucznej inteligencji (AI) mogą pozbawić ludzi pracy – szczególnie na stanowiskach, które łatwo zautomatyzować. Ale do świata inteligentnych maszyn muszą się dostosować menedżerowie na wszystkich szczeblach. Faktem bowiem jest, że sztuczna inteligencja może wkrótce przejąć zadania administracyjne, które pochłaniają znaczną część czasu menedżerów, i robić to szybciej, lepiej i niższym kosztem.

Jak menedżerowie – począwszy od kierowników liniowych, skończywszy na dyrektorach – mogą poradzić sobie w erze AI? Aby się o tym przekonać, przeprowadziliśmy ankietę wśród 1770 menedżerów z 14 krajów, robiąc wywiady z 37 dyrektorami odpowiadającymi za transformację cyfrową w swoich organizacjach. Na podstawie uzyskanych danych zidentyfikowaliśmy pięć praktyk, które muszą opanować skuteczni menedżerowie.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Praktyka 1. Pozostaw administrację sztucznej inteligencji

Z naszego badania wynika, że menedżerowie wszystkich szczebli poświęcają ponad połowę swojego czasu na koordynację działań administracyjnych i kontrolę zadań. (Na przykład typowy menedżer sklepu lub pielęgniarka oddziałowa w domu opieki muszą nieustannie dostosowywać grafik pracy ze względu na choroby personelu, wakacje lub nieprzewidziane odejścia). To zadania, na które – zdaniem tych właśnie menedżerów – najbardziej wpłynie sztuczna inteligencja. Ich przewidywania są słuszne: AI zautomatyzuje wiele spośród tych czynności.

Jak sztuczna inteligencja zmieni oblicze zarządzania

Opracowanie sprawozdań to kolejny istotny przykład. Zastosowanie oprogramowania wykorzystującego sztuczną inteligencję umożliwiło agencji Associated Press zwiększenie liczby raportów o wynikach kwartalnych z ok. 300 do 4400. W ten sposób dzięki technologii dziennikarze zyskali więcej czasu na zadania o charakterze śledczym i interpretacyjnym. Wystarczy wyobrazić sobie tylko, jak tego typu technologia przygotuje twój kolejny raport okresowy; prawdę mówiąc już teraz jest to możliwe w przypadku niektórych rodzajów analitycznych raportów zarządczych. Ostatnio Tableau, firma zajmującą się analizą danych, ogłosiła współpracę partnerską z Narrative Science, dostawcą narzędzi generowania języka naturalnego z siedzibą w Chicago. Rezultatem współpracy jest Narratives for Tableau, darmowe rozszerzenie przeglądarki Chrome, które automatycznie tworzy opisy elementów graficznych Tableau.

Menedżerowie, którzy uczestniczyli w naszej ankiecie, uważają taką zmianę za pozytywną. 86% spośród nich potwierdziło chęć korzystania ze wsparcia AI w działaniach monitorujących i sprawozdawczych.

Spraw, by Twój biznes był SMART »

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie? 

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie?
Poznaj tajemnice sukcesu giganta internetowego z Chin i dowiedz się, jak wykorzystać je w swojej firmie – niezależnie od jej wielkości oraz branży!

Praktyka 2. Skoncentruj się na pracy koncepcyjnej

Wiele decyzji wymaga wglądu, który nie jest dostępny sztucznej inteligencji na podstawie samej analizy danych. Menedżerowie wykorzystują posiadaną przez siebie znajomość historii i kultury organizacyjnej, jak również posługują się własną empatią i refleksją moralną. Na tym polega istota oceny sytuacji przez człowieka – jest nią zastosowanie doświadczenia i wiedzy fachowej w odniesieniu do kluczowych decyzji i praktyk biznesowych. Przebadani przez nas menedżerowie mieli poczucie zmiany, która zachodzi w tym kierunku. Uznali umiejętności koncepcyjne związane z kreatywnym myśleniem i eksperymentowaniem, analizę i interpretację danych oraz tworzenie strategii za trzy spośród czterech nowych umiejętności, od których opanowania będzie zależeć ich sukces w przyszłości.

Layne Thompson, dyrektor ds. planowania zasobów IT w firmie należącej do marynarki wojennej USA powiedział nam, że: najczęściej menedżerowie uważają, że to, co robią, wymaga zdolności oceny sytuacji, rozwagi, doświadczenia, umiejętności improwizacji, a nie tylko prostego stosowania się do reguł. Jeśli jedną z potencjalnych zalet uczenia się maszynowego ma być wspomaganie podejmowania lepszych decyzji, powinniśmy postrzegać technologię jako coś, co ma wspierać, a nie zastępować [menedżerów].

Praktyka 3. Traktuj inteligentne maszyny jak „kolegów”

Menedżerowie, którzy do sztucznej inteligencji podchodzą w pewnym sensie jak do kolegi z pracy, będą rozumieć, że nie ma potrzeby „ścigać się z maszyną”. Podczas gdy oceny sytuacji raczej nie da się zautomatyzować, inteligentne maszyny mogą znacząco przysłużyć się w tym zakresie, pomagając w podejmowaniu decyzji, przeprowadzając symulacje danych oraz wykonując zadania wyszukiwania i rozpoznawania informacji. Okazuje się, że 78% menedżerów uczestniczących w ankiecie uważa, że będzie ufać radom inteligentnych systemów w podejmowaniu decyzji biznesowych w przyszłości.

Jedną z firm, która stara się wykorzystać tego typu możliwości, jest Kensho Technologies, dostawca najnowszej generacji narzędzi do analiz inwestycyjnych. Systemy firmy umożliwiają menedżerom odpowiedzialnym za inwestycje zadawanie związanych z inwestowaniem pytań w języku angielskim, np. „które sektory i branże osiągały najlepsze wyniki przez trzy miesiące przed wzrostem i po wzroście stóp procentowych?”, i uzyskiwanie odpowiedzi w ciągu kilku minut. Można wyobrazić sobie, jak tego typu technologie mogłyby wspierać poszczególne osoby oraz zespoły menedżerów w ocenie konsekwencji podejmowanych decyzji oraz badaniu możliwych scenariuszy.

Sztuczna inteligencja nie tylko zwiększy efekty pracy menedżerów, lecz również umożliwi im koleżeńskie kontakty z inteligentnymi maszynami dzięki rozmowie lub intuicyjnym interfejsom. AI stanie się zawsze dostępnym asystentem i doradcą.

Praktyka 4. Działaj jak projektant

Podczas gdy posiadane przez menedżerów zdolności kreatywne mają istotne znaczenie, jeszcze ważniejsza może się okazać zdolność wykorzystania kreatywności innych. Menedżer projektant łączy różnorodne pomysły, tworząc zintegrowane, dające się zrealizować atrakcyjne rozwiązania. W praktyce swoich zespołów i organizacji stosuje myślenie projektowe. Jedna trzecia menedżerów w naszym badaniu uznała myślenie kreatywne i eksperymentowanie za kluczowy obszar umiejętności, który muszą opanować, jeśli mają osiągnąć sukces w miarę przejmowania zadań administracyjnych przez technologie oparte na sztucznej inteligencji.

Peter Harmer, prezes Insurance Australia Group, podkreślił w rozmowie z nami potrzebę wspomagania przez menedżerów kolektywnej kreatywności w przedsiębiorstwach cyfrowych:

Potrzebujemy ludzi, którzy potrafią w istocie rozwijać pomysły innych. Zamiast kogoś, komu zależy na wygraniu rywalizacji, czyj pomysł jest lepszy – kogoś, ktoś potrafi powiedzieć: „zaraz, jeśli złożymy te dwie, trzy lub cztery rzeczy do kupy, stworzymy coś zupełnie innego”. Na tym polega kreatywność i dociekliwość, jakiej potrzebujemy u menedżerów.

Praktyka 5. Rozwiń umiejętności społeczne i sieci kontaktów

Menedżerowie, wśród których przeprowadziliśmy ankietę, dostrzegali wartość pracy koncepcyjnej. Nie doceniali jednak pogłębionych umiejętności społecznych, niezbędnych do budowania sieci kontaktów, coachingu oraz współpracy i pomagających się im wyróżnić w świecie, w którym sztuczna inteligencja przejmie wiele spośród wykonywanych dziś przez nich zadań administracyjnych i analitycznych.

Jak sztuczna inteligencja zmieni oblicze zarządzania

Wykorzystując technologie cyfrowe, aby czerpać z wiedzy i opinii partnerów, klientów oraz społeczności, muszą jednocześnie posiadać zdolność rozpoznawania i łączenia odmiennych punktów widzenia, sposobów rozumowania i doświadczeń.

Kroki prowadzące do sukcesu

AI ostatecznie okaże się tańsza, bardziej efektywna, a także potencjalnie bardziej bezstronna w zastosowaniu niż ludzie. Ale taki rozwój wypadków nie powinien budzić obaw menedżerów. Oznacza tylko, że ich praca ulegnie zmianie –- będzie koncentrować się na zadaniach, które mogą wykonać wyłącznie ludzie.

Jedną rzeczą jest tworzenie sprawozdań dotyczących wyników, czymś zupełnie innym, przynależnym wyłącznie ludziom, przygotowywanie treści, które potrafią zmobilizować pracowników i dać im poczucie sensu. Monitorowanie harmonogramów i zasobów może wkrótce stać się domeną maszyn, ale opracowanie strategii pozostanie bez wątpienia w gestii ludzi. Mówiąc prosto: zalecamy zastosowanie AI do automatyzacji zadań administracyjnych i wspomagania, ale nie do zastępowania ludzkiego rozeznania.

Jeśli mamy wyciągnąć wnioski z obecnego niedostatku talentów w dziedzinie analizy, organizacje nie mogą czekać, aż ich menedżerowie nauczą się współpracować ze sztuczną inteligencją. Aby przygotować siebie i swoje organizacje do działań kierowanych przez człowieka, których znaczenie będzie rosnąć w miarę, jak technologia zacznie przejmować bardziej rutynowe zadania, liderzy muszą wziąć pod uwagę następujące kroki:

Wcześniejsze zbadanie technologii

Aby sprawnie nawigować po niepewnych wodach przyszłości, menedżerowie powinni testować sztuczną inteligencję i stosować uzyskane wnioski w kolejnych cyklach eksperymentów.

Przyjęcie nowych kluczowych wskaźników efektywności

AI wprowadzi nowe kryteria sukcesu: umiejętność współpracy, dzielenie się informacją, eksperymentowanie, efektywność uczenia się i podejmowania decyzji oraz zdolność wyciągania wniosków ze środowiska zewnętrznego.

Opracowanie strategii szkoleń i rekrutacji zapewniających kreatywność, współpracę, empatię i umiejętności koncepcyjne

Liderzy powinni budować zróżnicowane zespoły pracownicze oraz menedżerskie, które zapewniałyby równowagę pomiędzy doświadczeniem a inteligencją twórczą i społeczną, tak aby każda ze stron wzajemnie się uzupełniała, wzmacniając zdrowy, kolektywny rozsądek.

Choć radykalne zmiany nie nastąpią w jednej chwili, to tempo rozwoju rośnie, a implikacje tego są znacznie bardziej brzemienne w skutki, niż się wydaje większości dyrektorów i menedżerów niższych szczebli. Menedżerowie, którzy potrafią ocenić, jak będzie wyglądać siła robocza w przyszłości, mogą przygotować się na nadejście sztucznej inteligencji. Powinni traktować to jako szansę, aby samemu rozwinąć skrzydła.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy powinniśmy się obawiać? »

Czy roboty mogą zastąpić pracowników 

Mehdi Miremadi , Michael Chui , James Manyika

Strach przed automatyzacją.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy