X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jak najlepiej zwiększyć kreatywność swojego zespołu? Na to pytanie nie ma prostej odpowiedzi. Nawet wyniki badań nie wskazują zgodnie najlepszej metody, jaką można tu zastosować.

Zgodnie z jednym stanowiskiem kluczem do kreatywnych odkryć jest zdolność łączenia lub wykorzystywania różnych obszarów wiedzy fachowej. Przecież każda innowacja w jakiś sposób wiąże ze sobą lub ponownie opisuje coś, co już znamy.

Wiele badań pokazuje, że najlepsze pomysły biorą się z łączenia wniosków z dziedzin, które nie wydają się powiązane. Na przykład inspiracją dla wynalezienia przez Charlesa Babbage’a maszyn liczących sterowanych kartami perforowanymi, które położyły podwaliny pod budowę nowoczesnych komputerów, była jego znajomość dziedziny tkania jedwabiu, w której wykorzystywano karty z dziurkami do tworzenia wzorów na tkaninach. Podobnie inspiracją dla rewolucyjnego pomysłu linii montażowej, którego autorem był Henry Ford, były maszyny do szycia oraz zakłady pakowania mięsa. Uwzględniając ten sposób myślenia, można próbować zwiększyć kreatywność zespołu, zachęcając jego członków do poznawania nowych dziedzin lub zatrudniając większą liczbę generalistów – osób mających różnorodne doświadczenia oraz wiedzę fachową, potrafiących dostrzegać związki tam, gdzie inni ich nie widzą. Badania wykazały jednak, że generalizacja pociąga za sobą koszty. Jak mówi powiedzenie: jak coś jest do wszystkiego, to jest do niczego. Według tego kierunku badań specjaliści, którzy prezentują głębsze zrozumienie tematu, mogą lepiej wyłapać i wykorzystać pojawiające się możliwości. Na przykład badacze Sarah Kaplan i Keyvan Vakili odkryli, że łączenie pomysłów z jednego kierunku specjalizacji – w przeciwieństwie do wielu domen – doprowadziło do większej liczby nowatorskich odkryć w dziedzinie nanorurek. Specjalistom łatwiej się też współpracuje ze względu na jaśniejsze zasady podziału pracy. Powyższe argumenty świadczyłyby o tym, że lepiej zatrudniać pracowników, którzy mają głęboką wiedzę fachową w istotnej dziedzinie lub zachęcać pracowników do pełnej specjalizacji w czymkolwiek, co jest ich głównym zajęciem. Istnieją znaczące dowody na poparcie obydwu tych stanowisk, dlatego też sądzimy, że jedna i druga strona ma zapewne rację. Niemniej muszą funkcjonować pewne okoliczności, w których błyszczą generaliści, i inne, w których to samo można powiedzieć o specjalistach. Zbadaliśmy tę kwestię w artykule mającym się ukazać w piśmie „Administrative Science Quarterly”. Założyliśmy, że korzyści z bycia generalistą są największe w dziedzinach o wolniejszym tempie zmian. W tego typu dziedzinach (np. branży naftowej i gazowej, górnictwie) specjalistom może być trudniej przedstawiać nowe pomysły oraz określać nowe możliwości, podczas gdy generaliści mogą szukać inspiracji w innych obszarach. Założyliśmy również, że sytuacja prezentuje się inaczej w dziedzinach charakteryzujących się szybszym tempem zmian. W tym przypadku (jak np. komputery kwantowe czy edycja genów) generaliści mogą mieć kłopoty z dotrzymaniem kroku zmianom, podczas gdy specjalistom może być łatwiej zrozumieć nowe rozwiązania techniczne oraz związane z nimi możliwości.

CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »

Kultura firmy 

Nowy kluczowy zasób strategiczny, którym jak najszybciej musisz zacząć zarządzać.
Poznaj tajemniczy składnik sukcesu firm: wykorzystaj go w swojej organizacji, by zwiększyć jej atrakcyjność wśród klientów i pracowników. W czasach, gdy wszystko można skopiować, to dobrze zarządzana kultura organizacyjna staje się wyróżnikiem gwarantującym sukcesy.

Aby to sprawdzić, musieliśmy zbadać obszar, w którym w pewnych dziedzinach doszło do nagłej zmiany tempa rozwoju, podczas gdy inne zachowały stabilność. Dokładnie takie zjawisko miało miejsce w dziedzinie matematyki teoretycznej po upadku Związku Radzieckiego. W latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku matematycy radzieccy znacznie wyprzedzali swoich zachodnich kolegów w niektórych dziedzinach matematyki teoretycznej (na przykład równaniach całkowych), ale w innych nie mieli z nimi szans (np. w pierścieniach przemiennych i algebrach). Wraz z upadkiem Związku Radzieckiego matematycy zachodni zyskali nagle dostęp do ogromnych zasobów wiedzy naukowej. To zwiększyło tempo zmian w dziedzinach, w których Związek Radziecki wyprzedzał Zachód.

Matematyka teoretyczna jest również dyscypliną, która pozwala nam odróżniać specjalistów od generalistów. Na przykład włoski laureat medalu Fieldsa – Enrico Bombieri, słynie z łączenia spostrzeżeń z bardzo odległych obszarów matematyki. Dla odmiany francuski laureat tego samego odznaczenia – Laurent Schwartz, większą część swojej kariery spędził, pracując nad teorią dystrybucji.

Porównaliśmy matematyków pracujących w dziedzinach, które doświadczyły szybkich zmian (głównie poddziedziny analizy matematycznej, takie jak równania całkowe, równania różniczkowe cząstkowe i analiza Fouriera), z tymi, którzy działają w dziedzinach mniej podatnych na zmianę (głównie w poddziedzinach algebry i geometrii, takich jak pierścienie i algebry oraz kombinatoryka). Następnie prześledziliśmy wyniki ponad 4000 matematyków w latach 1980–2000, okresie 10 lat przed upadkiem i 10 lat po upadku Związku Radzieckiego, korzystając z obszernego zbioru publikacji i odniesień dostarczonych przez American Mathematical Society.

Wyznaczyliśmy poziom specjalizacji matematyków na podstawie ich publikacji naukowych. Zdefiniowaliśmy specjalistów jako naukowców, którzy publikowali wyłącznie w jednej dziedzinie matematyki teoretycznej i ogólnej, a generalistów jako badaczy, którzy publikowali w kilku dziedzinach. Zmierzyliśmy zmiany twórczych wyników generalistów i specjalistów w dziedzinach rozwijających się szybciej i wolniej, biorąc pod uwagę liczbę opublikowanych artykułów naukowych. Ponieważ publikacje różnią się jakością, wzięliśmy pod uwagę liczbę późniejszych odniesień innych naukowców do tych prac.

Naturalnie matematyka teoretyczna stanowi wyjątkową dyscyplinę, niemniej mogliśmy dokładnie zmierzyć, jak wzrost tempa zmian wpływa na twórcze wyniki specjalistów i generalistów. Wyniki naszych analiz potwierdzają naszą teorię.

Upadek Związku Radzieckiego zmienił tempo zmian w różny sposób w różnych dziedzinach matematyki teoretycznej. W dziedzinach, które nie uległy znacznym zmianom (obszary wolniejszego rozwoju), specjaliści byli nieco mniej wydajni niż generaliści, lecz różnica ta znacznie się powiększyła po upadku systemu. Z przeprowadzonej przez nas analizy regresji wynika 22‑procentowy spadek rocznej liczby publikacji specjalistów ważonej liczbą odniesień w porównaniu z publikacjami generalistów w tych samych wolno rozwijających się dziedzinach. (Liczba ta odnosi się do średniej zmiany luki produktywności między dekadą poprzedzającą a dekadą następującą po upadku Związku Radzieckiego; otrzymano ją, uwzględniając zmiany trendów w publikacjach w czasie oraz rozmaite cechy indywidualne, takie jak wiek, płeć i wykształcenie).

W dziedzinach, które zostały najbardziej dotknięte zmianą (dziedziny o szybszym tempie rozwoju), nastąpiło coś odwrotnego. Podczas gdy specjaliści przed upadkiem systemu byli nieznacznie bardziej produktywni niż generaliści, po upadku luka ta uległa powiększeniu. Produktywność specjalistów wzrosła, podczas gdy w przypadku generalistów zmniejszyła się. Dokładniej rzecz ujmując, z naszej analizy regresji wynika, że w okresie 10 lat po upadku systemu specjaliści opublikowali o 83% więcej artykułów ważonych liczbą odniesień niż generaliści podczas aktywności w ciągu 10 lat poprzedzających upadek ZSRR.

Nie dość, że generaliści w obszarach o szybszym tempie rozwoju osiągali gorsze wyniki niż specjaliści, to również radzili sobie gorzej niż generaliści w obszarach rozwijających się wolniej. Przed upadkiem ZSRR produktywność generalistów w obydwu tych obszarach była bardzo podobna. Po upadku systemu generaliści w szybciej rozwijających się obszarach zmniejszyli swoją produktywność i opublikowali o 37% mniej artykułów ważonych liczbą odniesień niż generaliści w obszarach rozwijających się wolniej.

Innymi słowy, wydaje się, że generaliści odnoszą względne sukcesy, jeśli tempo zmian nie jest zbyt szybkie, lecz ich produktywność maleje wraz ze wzrostem tempa zmian. Jednocześnie specjaliści osiągają wyraźnie lepsze wyniki, gdy przyspiesza tempo zmian.

Nasze badanie sugeruje, że są dwa rodzaje umiejętności, które mogą poprawić kreatywne wyniki pracy. Pierwszym jest umiejętność łączenia pomysłów w różnych obszarach tematycznych. Nie jest to łatwe, jako że pomysły skuteczne w jednej dziedzinie mogą nie być skuteczne w innej, lecz może okazać się opłacalne, szczególnie jeśli dana dziedzina przeżywa względną stagnację. Drugi rodzaj to umiejętność skutecznego wykorzystywania postępów w swojej dziedzinie oraz możliwości pojawiających się na jej obrzeżach, co może okazać się szczególnie cenne w przypadku szybkiego tempa zmian.

Nie istnieje jedna uniwersalna strategia promująca kreatywność. Nasze badania sugerują jednak, że liderzy powinni ocenić, ilu specjalistów, a ilu generalistów mają w swoich zespołach. Jeśli tempo zmian jest powolne, zespoły zapewne skorzystają dzięki zatrudnieniu generalistów, którzy mogą zakwestionować przyjęte w branży założenia i wprowadzić nowe pomysły. Jeżeli tempo zmian jest szybkie, bardziej korzystne będzie przyjęcie nowych specjalistów, którzy mogą lepiej pomóc zespołowi we wprowadzaniu innowacji.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Pozyskanie talentów z rynku stanowi dziś nie lada wyzwanie »

Wyzwania w rekrutacji kandydatów wąskich specjalizacji 

Materiał partnera

Pozyskanie talentów i dotarcie do specjalistów wyższego szczebla  stanowi dziś nie lada wyzwanie. 

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy