X
Następny artykuł dla Ciebie

Jak skutecznie wykorzystać nieformalne sieci pracowników

Jeśli twoi najinteligentniejsi podwładni zbierają się, aby samodzielnie rozwiązywać problemy i pracować nad nowymi pomysłami, to najlepiej zrobisz, jeśli nie będziesz im przeszkadzać, prawda? Pracownicy mogą z łatwością wymieniać się spostrzeżeniami, używając narzędzi elektronicznych, i często nie życzą sobie nadzoru menedżerów ani go nie cenią. No cóż, przemyśl to jeszcze raz.

Chociaż wewnętrzne sieci ekspertów - lub „wspólnoty praktyków” (communities of practice) - były kiedyś całkowicie nieoficjalne, dziś są coraz częściej włączane w formalne struktury zarządzania.
Od kilku lat niezależne, działające poza strukturą organizacyjną, wspólnoty stają się coraz popularniejsze i wiele firm miało nadzieję, że pomogą im znaleźć kreatywne rozwiązania problemów dotykających równocześnie wielu pionów funkcyjnych. Niestety, w ostatnich paru latach siły zewnętrzne - postęp technologiczny, globalizacja, zwiększone obciążenie pracowników i związana z tym presja czasowa - zaczęły niweczyć sukcesy wspólnot. Spójrzmy na przykład, jak rozwijała się i upadła nieformalna grupa ekspercka w dużym podlondyńskim przedsiębiorstwie inżynierii wodnej. Na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku specjaliści zaczęli spotykać się co tydzień, aby omawiać strategie projektowania nowych instalacji do uzdatniania wody. Debaty były tak ożywione i pouczające, że przyciągały tłumy obserwatorów. (Nie możemy podać nazwy firmy, jako że zastrzegła sobie ona poufność).

Początkowo wspólnota rozkwitała, ponieważ działała bardzo nieoficjalnie. Jej członkowie, zjednoczeni wspólną pasją zawodową, zbierali się przy stołach konferencyjnych i porównywali dane, wymieniali spostrzeżenia oraz dyskutowali o tym, które rozwiązanie projektowe sprawdzi się najlepiej w konkretnej lokalnej instalacji wodociągowej. Społeczność odnosiła sukcesy: specjaliści zdołali znacząco zredukować czas i koszty projektowania wodociągów dzięki temu, że zwiększyli pulę doświadczeń, które mogli wykorzystywać, czerpali inspirację z różnych dziedzin i powtórnie wykorzystywali pomysły konstrukcyjne z innych projektów.

Menedżerowie uważali, że poświęcając wspólnocie zbyt wiele uwagi, zniszczyliby jej kolektywny charakter. Jednak społeczność straciła w końcu rację bytu właśnie z braku oficjalnych struktur. Spotkał ją typowy los: członkowie uzyskali przez internet dostęp do bardziej wyrafinowanych narzędzi projektowych i obszernych zasobów danych. Globalna wymiana informacji sprawiła, że coraz więcej ludzi przyłączało się do wspólnoty i do poszczególnych projektów. W rezultacie inżynierowie spędzali więcej czasu przy biurkach, zbierając i porządkując dane, sortując liczne wersje projektów i nawiązując kontakty na odległość. Grupa traciła kameralny charakter, a jej członkowie - poczucie zobowiązania wobec kolegów. Przeciążeni inżynierowie z trudnością wygospodarowywali czas na nieobowiązkowe spotkania. Dziś społeczność praktycznie się rozpadła - a razem z nią zniknęły nadzieje, że będzie nadal generować rewolucyjne i mające dużą siłę oddziaływania pomysły.
Nasze badanie wykazało, że wiele tego rodzaju grup poniosło porażkę z podobnych powodów. Mimo to wspólnoty praktyków nie są martwym tworem. Wiele z nich rozkwita - doskonalą globalne procesy, rozwiązują problemy pojawiające się na etapie realizacji i kierują działaniami operacyjnymi. Jednak pod pewnymi ważnymi względami różnią się od swoich poprzedniczek. Dzisiaj stanowią aktywnie zarządzaną część organizacji, która ma konkretne cele, jasno określony zakres odpowiedzialności i wyraźnie podlega nadzorowi menedżerskiemu. Chcąc skłonić ekspertów, by poświęcali czas wspólnotom, firmy muszą im zagwarantować znaczącą rolę w swoich strukturach i umożliwić skuteczne działanie.

Taką zmianę zaobserwowaliśmy w swojej pracy doradczej oraz dzięki badaniu przeprowadzonemu wspólnie z instytutem Knowledge and Innovation Network przy Warwick Business School. Zostało ono sfinansowane przez ośrodek Warwick Innovative Manufacturing Research Centre oraz świadczący usługi dla przedsiębiorstw z sektora naftowego koncern Schlumberger. Aby zbadać kondycję i oddziaływanie wspólnot, przeprowadziliśmy badanie ilościowe z udziałem 52 takich grup z 10 branż i dokonaliśmy oceny jakościowej ponad 140 tego rodzaju społeczności z kilkunastu firm. Na to badanie jakościowe składały się rozmowy z pracownikami działów zaplecza, z liderami, z członkami wspólnot oraz z menedżerami wyższego szczebla.

Skalę tych zmian dobrze ilustrują wspólnoty istniejące w ogromnej firmie z branży budowlano‑inżynieryjnej o nazwie Fluor. Jej rozproszoną strukturę funkcjonalną zastąpiły globalne wspólnoty. Podstawową jednostką organizacyjną w przedsiębiorstwie pozostają zespoły projektowe, wspierane przez 44 wyspecjalizowane w określonych dziedzinach i branżach wspólnoty, składające się z 24 tysięcy aktywnych członków. Wspólnoty te realizują wszystkie zadania funkcyjne - tworzą wytyczne dotyczące praktyk i procedur roboczych, publikują dokumenty techniczne, umożliwiają pracownikom rozwój zawodowy, ułatwiają dostęp do rad ekspertów oraz oferują pomoc w szukaniu odpowiedzi na pytania o kwestie techniczne. Są dla firmy Fluor pierwszym i najlepszym źródłem specjalistycznej wiedzy.

Oto przykład działania tego systemu. Nie tak dawno zespół projektowy zajmujący się usuwaniem skażeń radioaktywnych miał zainstalować barierę glebową nad polem rozsączającym używanym niegdyś do neutralizowania odpadów radioaktywnych. Jednak zgodnie z przepisami środowiskowymi firma musiała najpierw zlokalizować i uszczelnić 30‑letnią studnię, obecnie zakrytą, aby zapobiec skażeniu lustra wód gruntowych. Skąpe dane archiwalne uniemożliwiały sprawdzenie, czy studnia rzeczywiście istniała. Nie udało się jej wykryć także za pomocą radaru penetrującego ziemię. Usunięcie skażonej gleby w celu znalezienia studni byłoby zbyt kosztowne i niebezpieczne dla robotników.
Kiedy zespół zapytał wspólnotę wiedzy w firmie Fluor, jeden z ekspertów zaproponował użycie technologii z innej branży. Wypróbowano ją i studnia została odnaleziona. W ciągu kolejnych dwóch miesięcy przedsiębiorstwo użyło tej samej metody ponad sto razy do lokalizowania lub wykluczania istnienia innych studni. Bez pomocy wspólnoty zespół projektowy najpewniej musiałby sięgnąć po drogie, niebezpieczne i prawdopodobnie nieskuteczne sposoby. Naturalnie, każdy inżynier może konsultować się z kolegami po fachu, ale wspólnoty w firmie Fluor dają inżynierom dostęp do światowej sieci specjalistów i koneksje, których samodzielnie nie zdołaliby zbudować ani podtrzymywać.

Przeczytaj cały artykuł: Jak skutecznie wykorzystać nieformalne sieci pracowników

Przeczytaj także: Między wrednymi fachowcami a sympatycznymi dyletantami, czyli jak tworzymy sieci relacji w firmie

Stawiaj na starszych pracowników!

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy