X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jak rozwiązać paradoks grupowej kreatywności?

Andre Walton  · 4 min

Jak rozwiązać paradoks grupowej kreatywności?

Badania nad kreatywnością trwają od ponad 150 lat, niemniej nadal skrywa ona przed nami swoje tajemnice. Nie przybliżyliśmy się specjalnie do zrozumienia, co w istocie jest źródłem nowatorskich pomysłów. Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy może być to, że badania koncentrowały się dotąd na niewłaściwych kwestiach. Do całkiem niedawna kreatywność badano, wychodząc z założenia, że jest ona funkcją konkretnych osób i ich cech. Pytano: „Co sprawia, że w umysłach niektórych ludzi pojawiają się niepowtarzalne pomysły?”

Jednym z podstawowych czynników motywujących ludzi w karierze i życiu prywatnym jest potrzeba wyróżnienia się - pozostawienia śladu po sobie na świecie dzięki osobistym osiągnięciom. W książce Art and Artist psychoanalityk Otto Rank sugeruje, że pragnienie kreatywności wynika z potrzeby poczucia nieśmiertelności (przynajmniej w wymiarze symbolicznym) i pozostawienia przyszłym pokoleniom czegoś trwałego po sobie w postaci dzieł sztuki. Jeśli wierzyć Rankowi, to pragnienie wyjątkowości może być dla wielu z nas podstawową motywacją do tego, by podążać ścieżką kreatywności.

Z drugiej strony my, ludzie, stanowimy wielką mieszaninę sprzeczności, czego dowodem jest istnienie innego czynnika, który może osłabiać naszą motywację w dążeniu do niepowtarzalności - jest nim potrzeba kontaktu z innymi. Psycholog Abraham Maslow sugerował, że wszyscy mamy potrzebę przynależności grupowej - odczuwania, bycia widzianym, posiadania wspólnych rzeczy z innymi. Osoby, które nie zaspokajają potrzeby przynależności, mogą wykazywać znacznie słabszą stabilność emocjonalną; związek pomiędzy kreatywnością a „słabym zdrowiem psychicznym” jest dobrze udokumentowany i u jego podstaw może leżeć poczucie bycia outsiderem i wykraczanie „poza schemat”.

Interesujesz się innowacjami? Sięgnij po naszą książkę! »

DNA innowatora. Zostań mistrzem we wdrażaniu innowacji! 

Innowacyjne pomysły zapewniły pionierskim przedsiębiorcom potężną przewagę konkurencyjną i ogromne bogactwo.
Pytanie za milion dolarów brzmi: jak oni to zrobili?
A pytanie za 10 milionów to: jak ja to mogę zrobić?
Dowiedz się, co składa się na DNA innowatora: poznaj inspirujące historie przełomowych innowacji i wykorzystaj doświadczenie wizjonerów biznesu, by osiągnąć własny sukces!

Kiedy jesteśmy zorientowani na grupę, ciesząc się bezpieczeństwem i poczuciem więzi, jakie daje przynależność do grupy, liczy się nasze podobieństwo do innych. Kiedy natomiast zaspokajamy potrzebę indywidualizmu, napawając się poczuciem wyjątkowości, istotne jest odróżnianie się od innych. Z moich własnych badań wynika, że to właśnie odróżnianie się pomaga nam podążać ścieżkami poznania niezbadanymi dotąd przez nas samych. Te dwa naturalne ludzkie motywy działają w przeciwstawnych kierunkach, a poczucie przynależności grupowej zachęca do aktywności poznawczej, która upodabnia nas do innych członków grupy, osłabiając motywację do niezależnego myślenia, a zatem osłabiając samą kreatywność.

Szereg badań potwierdza tę teorię w wymiarze praktycznym. Doświadczając traumy lub potencjalnego stresu, skłaniamy się ku byciu z innymi, blisko identyfikując się z grupami, do których przynależymy, co może się np. przejawiać wywieszaniem flagi narodowej lub częstszym chodzeniem do kościoła. Niemniej w takich okolicznościach słabnie kreatywność.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy jesteś kreatywny? »

Skrusz barierę przekonania: nie jestem kreatywny 

Hal Gregersen , Clayton M. Christensen , Jeffrey H. Dyer

Jak podnieść poziom kreatywności? To prostsze niż się wydaje.

Co zrobić, aby pobudzić kreatywne myślenie w zespole?

W środowisku zespołowym dynamika pomiędzy grupą a jednostką zależy od tego, czy zespół ma orientację kolektywistyczną, w której na pierwszym miejscu stawia się dobro grupy, czy też indywidualistyczną, w której oczekuje się, że jednostki będą dążyć do osiągnięcia korzyści dla siebie i swojej najbliższej rodziny. Nie jest przypadkiem, że Stany Zjednoczone, bez wątpienia jeden z najbardziej indywidualistycznych krajów na świecie, są również najbardziej kreatywne pod względem liczby opracowanych patentów, innowacyjności oraz publikacji naukowych. A zatem można oczekiwać, że wynikiem pracy indywidualistów w indywidualistycznej kulturze będzie wysoki poziom innowacyjności.

Popatrzmy jednak na kulturę portugalską lub kultury azjatyckie, które w porównaniu z kulturą amerykańską są w wysokim stopniu kolektywistyczne, i zastanówmy się nad przykładem portugalskiej spółki należącej do amerykańskiego koncernu. Zdarza się często, że spółka matka „eksportuje” korporacyjny sposób działania do środowiska spółek córek, czasami w ramach przyjętej polityki, a czasami po prostu wysyłając menedżerów z centrali w celu stworzenia struktur i zasad funkcjonowania lokalnej filii. W takich warunkach miejscowi pracownicy będą mieli do czynienia z kolektywistycznym środowiskiem w domu, ale z indywidualistycznym miejscem pracy. Trudno w takich okolicznościach przewidzieć, jak wpłynie to na kreatywność. Choć ustalenie oddziaływania takich „hybrydowych” warunków na kreatywność wymaga dalszych badań, mamy prawo sądzić, że ludzie będą przyjmować odmienne normy kulturowe w zależności od okoliczności.

Znaczenie burzy mózgów

Innym przykładem tego, jak dynamika jednostka‑grupa wpływa na kreatywność, jest ćwiczenie burzy mózgów. W drugiej połowie XX w. firmy, które chciały zachęcić pracowników do kreatywnego myślenia, wykorzystywały burzę mózgów i budowanie zespołów jako ważne narzędzia w swoim repertuarze metod. Tyle że w obydwu przypadkach liczy się grupa, co być może wyjaśnia, dlaczego burza mózgów nigdy nie spełniła pokładanych w niej nadziei. Kiedy dyrektor firmy reklamowej Alex Osborn spopularyzował tę metodę w opublikowanej w 1953 r. książce Applied Imagination, przewidywał, że przyczyni się ona do podwojenia liczby pomysłów generowanych przez grupę w odpowiedzi na problem lub wyzwanie. Niemniej jego oczekiwania się nie spełniły. Późniejsze badania pokazały, że burza mózgów w istocie ogranicza liczbę pomysłów, jakie grupa jest w stanie wytworzyć w porównaniu z liczbą pomysłów, na które mogą wpaść te same osoby, pracując samodzielnie.

Co zatem można zrobić, jeśli pragniemy zwiększyć liczbę kreatywnych pomysłów, a nie ma co liczyć na burzę mózgów ani też pracę zespołową? Rozwiązaniem może być zapewnienie poszczególnym pracownikom odpowiedniej przestrzeni na indywidualny namysł oraz twórczy wkład. Podczas burzy mózgów może to oznaczać, że członkowie grupy będą mieli zapewniony czas na samodzielne tworzenie pomysłów (a nie w towarzystwie pozostałych członków grupy). Osoby te mogą się następnie ponownie zebrać, aby podzielić się wynikami i zastanowić, jak wiążą się one z omawianym zadaniem. Mogą się potem ponownie rozdzielić, aby dopracować wcześniejsze pomysły. W środowisku codziennej pracy zdolność znalezienia czasu i przestrzeni na indywidualny namysł w decydujący sposób wpływa na zdolność do kreatywnego myślenia.

Ale nawet gdy zapewnimy jej przestrzeń i warunki do rozwoju, kreatywność bywa trudnym do uchwycenia, delikatnym zjawiskiem, na które mogą wpływać czynniki takie jak styl przywództwa, stres oraz kultura organizacyjna. Kluczowe znaczenie ma filozofia firmy, która pokazuje pracownikom, że warto być kreatywnym, a także styl przywództwa, który wspiera przekonanie, że będzie się poważnie traktować twórczy wkład każdej jednostki. Biorąc pod uwagę znaczenie innowacyjności we współczesnych firmach, czy nie nadszedł już czas, abyśmy wszyscy zaczęli poważniej podchodzić do kreatywności?

PRZECZYTAJ TAKŻE: Co wyzwala twoją kreatywność? »

Jak Pixar wyzwala kreatywność zespołową 

Ed Catmull

Wielu ludzi wierzy, że dobre pomysły są trudniejsze do zdobycia niż dobrzy pracownicy. Z poglądem tym absolutnie nie zgadza się prezes Pixara.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy