Magazyn

Jak rosnąć?
Najnowsze wydanie

Nr 47, styczeń 2007

Jak rosnąć?

Lista artykułów

Nr 47, styczeń 2007

Trendy

Dwie pułapki zarządzania talentami

PREMIUM

Dlaczego większość programów zarządzania talentami ma ograniczone szanse na sukces w dłuższej perspektywie?

Zwrot w motywowaniu pracowników

PREMIUM

Tradycyjne systemy motywacyjne przestają być efektywne. Punkt ciężkości w filozofii motywowania pracowników przesuwa się w kierunku aspektów niefinansowych.

Reverse product placement – wykorzystaj wirtualny świat

PREMIUM

Producenci zaczynają umieszczać prawdziwe produkty w wirtualnym świecie. Przechodzenie wirtualnych produktów do realnego świata jest tylko kwestią czasu.

Wysokie koszty niskich płac

PREMIUM

Z porównania sieci Costco i Sam’s Club wynika, że w długookresowej perspektywie nadmierne cięcie płac i świadczeń przekłada się na wyższe koszty firmy.

Efektywne kanały dystrybucji próbek

PREMIUM

Jedną z najpopularniejszych form komunikacji marketingowej jest dostarczanie konsumentom darmowych próbek towarów. Efekty takich działań mogłyby być znacznie lepsze, gdyby firmy przyjęły perspektywę konsumenta.

Artykuł

Jak zmniejszać opodatkowanie zysków, wykorzystując najnowsze zmiany przepisów

PREMIUM

Ministerstwo Finansów co roku stara się zwracać uwagę Sejmu na przepisy ustawy o podatku dochodowym, wykorzystywane przez firmy do zmniejszania obciążeń podatkowych. Resortowi chodzi oczywiście o wyeliminowanie tych możliwości. Tak było również w roku 2006. Ale uchwalone zmiany stwarzają nowe, nieistniejące dotychczas, możliwości obniżania podatków płaconych przez spółki.

Jak skutecznie i bezpiecznie wdrożyć optymalizację podatkową?

PREMIUM

Dogłębna analiza prawa oraz stosowanie odpowiednich zabezpieczeń mają sprawić, że optymalizacja podatkowa będzie nie tylko skuteczna, ale także bezpieczna dla firmy i jej menedżerów. Dziś, gdy prawo pozwala na ewentualną korektę deklaracji po wykazaniu nieprawidłowości przez kontrolę skarbową, to bezpieczeństwo może być jeszcze większe.

Optymalizacja wydatków na VAT: skuteczne narzędzie poprawy płynności

PREMIUM

Wiele firm nie dostrzega możliwości optymalizacji podatków pośrednich, zakładając, że podatek VAT jest neutralny, a cło i akcyzę trzeba zapłacić. Bardzo często brakuje też właściwego przepływu informacji pomiędzy poszczególnymi działami biznesowymi a działem finansowym, co sprawia, że niektóre możliwości optymalizacji VAT nie są wykorzystywane.

Planowanie podatkowe jako sposób na zwiększenie rentowności nowych inwestycji

PREMIUM

Wiele firm wykorzystuje dziś czas dobrej koniunktury do realizowania nakładów na rozwój. Dążenie do poprawy wskaźnika zwrotu z inwestycji staje się więc jednym z najważniejszych zadań zarządów tych przedsiębiorstw. Wciąż niedocenianym narzędziem poprawy rentowności inwestycji jest optymalizacja podatkowa.

Buduj wartość firmy tam, gdzie inni widzą tylko koszty

PREMIUM

Wielu menedżerów traktuje optymalizację podatkową jako dość ryzykowną metodę ograniczania kosztów. Tymczasem nowoczesne planowanie podatkowe to kompleksowe narzędzie budowy wartości spółki i… zaufania inwestorów. Znowelizowane przepisy oraz koniunktura gospodarcza pozwalają lepiej wykorzystać optymalizację podatkową.

Innowatorzy zarządzania: kim są i co mogą zrobić dla twojej firmy

PREMIUM

W twojej firmie jest cichy bohater. To ta osoba, która nieustannie podsuwa ci ciekawe pomysły na lepsze zarządzanie. Nie chodzi o innowacje dotyczące nowych produktów i usług, których autorzy otrzymują częste i zasłużone pochwały. Chodzi o tego menedżera, który jako pierwszy posłużył się pojęciem „zrównoważonej karty wyników” (balanced scorecard) albo „opcji rzeczywistych” (real opitions), albo „kapitału intelektualnego” (intellectual capital). Innowacje w zarządzaniu to źródło zwiększonej przewagi konkurencyjnej, zwłaszcza jeśli wziąć pod uwagę szybkość i łatwość powielania innowacji produktowych. Jednak przemiana w zarządzaniu nie dzieje się automatycznie. Potrzebny jest odpowiedni człowiek, który potrafi otworzyć się na nowe idee oraz przenieść je na grunt firmy.

Zwiększ efektywność firmy poprzez jasne reguły podejmowania decyzji

PREMIUM

Decyzje biznesowe stanowią podstawę działania każdej firmy. Jednakże nawet w firmach znanych ze swojej skuteczności decyzje są często „przetrzymywane” gdzieś w zakamarkach struktur, niczym drobniaki za podszewką kieszeni. W rezultacie cały proces podejmowania decyzji ulega zablokowaniu zazwyczaj w jednym z czterech wąskich gardeł powstających na styku następujących obszarów decyzyjnych: globalnego i lokalnego, centrali i jednostki biznesowej, dwóch funkcji biznesowych oraz wewnętrznych struktur firmy i jej zewnętrznych partnerów.

Naucz się wykorzystywać swoje atuty

PREMIUM

Większość informacji zwrotnych (feedback), jakie otrzymujemy od otoczenia, podkreśla nasze wady. Rozmowy prowadzone podczas formalnych ocen efektywności pracy koncentrują się na „możliwościach poprawy”, nawet jeśli ogólna ocena pracownika jest pochlebna. Nic więc dziwnego, że dla większości menedżerów – i ich bezpośrednich podwładnych – są one prawdziwą zmorą.

Geografia zaufania

PREMIUM

Przywódcy, którzy zawsze polegają na tych samych doradcach wewnętrznych, powierzając im zagadnienia o coraz większym znaczeniu i konsekwencjach, ryzykują, że zostaną wprowadzeni w błąd, a nawet zdradzeni. Natomiast przywódcy nieufający nikomu i usiłujący samotnie podejmować trudne decyzje mogą popełniać ogromne błędy, których dałoby się uniknąć. Są jeszcze tacy, którzy starają się zgłębić zagadnienia zaufania, i tylko oni mają szansę na to, by uchronić się i przed jednym, i przed drugim.

Strategia podkręconej piłki, czyli jak zmylić przeciwnika

PREMIUM

Kontynuując swoje rozważania zawarte w artykule Nie dla mięczaków, czyli jak ostro grać, by wygrywać (HBRP, czerwiec 2004), George Stalk z Boston Consulting Group przedstawia inne podejście do zdobywania przewagi nad rywalami. O ile strategiczna ostra gra (hardball) polega na bezceremonialnym i bezpardonowym traktowaniu konkurentów, o tyle strategia podkręconej piłki (curveball) umożliwia ich przechytrzenie. W tym celu trzeba sprowokować konkurentów, by zrobili coś nierozsądnego, co w innym przypadku nie przyszłoby im do głowy (by próbowali uderzyć piłkę, która pozornie leci w ich kierunku, ale w rzeczywistości ominie ich łukiem), albo nie zrobili czegoś rozsądnego, co w innym przypadku na pewno by zrobili (by „odpuścili” pozornie autową piłkę, która ostatecznie trafi do celu).

Komentarz

Otwarta przestrzeń... - komentarz 3

PREMIUM

Prezes Jan Nowicki, chcąc zmienić aranżację przestrzeni biurowej w nowej siedzibie, powinien nie tylko określić cel tych zmian, lecz także wskazać, jaki będzie ich wpływ na efekty pracy zespołowej i jakie firma uzyska z tego tytułu oszczędności.

Otwarta przestrzeń... - komentarz 2

PREMIUM

W firmie „GoodLlife”, zamiast wprowadzać radykalne zmiany w organizacji powierzchni biurowej, tworząc jeden otwarty plan, lepiej podzielić biuro na kilka mniejszych przestrzeni, oddzielonych od siebie zielenią czy wyższymi ściankami działowymi. Wówczas oszczędności w wydatkach będą zapewne mniejsze, ale zadowolenie pracowników z nowego rozwiązania – większe.

Otwarta przestrzeń... - komentarz 1

PREMIUM

Oszczędności w wydatkach na gospodarowanie powierzchnią biurową w nowej siedzibie firmy „GoodLlife” są możliwe. Nowa organizacja przestrzeni z pewnością przyczyni się do zwiększenia efektywności pracy. Warunkiem sukcesu tego przedsięwzięcia jest jednak większe zaangażowanie prezesa Jana Nowickiego w proces zmian oraz przekonanie pracowników do celowości realizacji tego projektu. Pprzykład BP w Polsce wskazuje, że jest to możliwe.

Outsourcing podatkowy

PREMIUM

Brak polityki podatkowej nie tylko zwiększa ryzyko podatkowe, ale grozi również tym, że przedsiębiorstwo będzie płaciło zbyt wysokie podatki.

Otwarta przestrzeń... - komentarz 4

PREMIUM

Niechęć pracowników „GoodLlife” do zmian w organizacji przestrzeni biurowej jest konsekwencją niewłaściwego podejścia menedżerów do zarządzania zmianą, jaką bez wątpienia jest przeprowadzka do nowego biura oraz związana z tym zmiana kultury pracy wewnątrz firmy.

Rozmowa

Wzrost jako proces

PREMIUM

W czasach prezesury legendarnego Jacka Welcha menedżerowie General Electric niestrudzenie poszukiwali nowatorskich metod w celu zwiększenia efektywności działania.

Do piekła czy do nieba, czyli długa historia nieporozumień między etyką a biznesem

PREMIUM

Czy dążąc do zysku, musimy przekraczać granice etyczne i jak daleko możemy je jeszcze przesuwać?

Klasyka HBR

Marketingowa krótkowzroczność

PREMIUM

Każda branża na pewnym etapie rozwoju jest uznawana za rozwojową ze względu na oferowanie doskonałego produktu. Jednak firmy mogą dość szybko odczuć skutki niewłaściwego zarządzania. Dzieje się tak, gdy kładzie się w nich nacisk na sprzedaż, a nie na marketing. Różnica polega na tym, że sprzedaż koncentruje się na sprzedawcy, marketing zaś – na nabywcy. 

Studium przypadku

Otwarta przestrzeń biurowa czy osobne pokoje?

PREMIUM

Towarzystwo ubezpieczeniowe „GoodLife” to firma, która przenosząc się do nowej siedziby, chce obniżyć koszty eksploatacji biura, poprawić wydajność pracy i zachęcić ludzi do współdziałania. Jest to jeden ze sposobów na redukcję kosztów operacyjnych i poprawienie konkurencyjności firmy. Problem jednak w tym, że większość pracowników firmy jest przeciwna wprowadzanym zmianom. Swoje stanowisko wyrażają podczas prezentacji projektu zmian organizacji przestrzeni biurowej w nowej siedzibie towarzystwa. Niestety, w spotkaniu prowadzonym przez Macieja Rydzewskiego, dyrektora ds. infrastruktury w firmie „GoodLife”, i Piotra Żbika, architekta, nie wziął udziału prezes Jan Nowicki, który był inicjatorem pomysłu pracy na otwartej przestrzeni biurowej. Zgodnie z jego intencjami zmiana siedziby centrali miała być dla pracowników czytelnym komunikatem, że nadchodzi dla firmy era szybszego działania i efektywniejszej współpracy ludzi i zespołów.

Raport

Podatki 2007: nowe możliwości i trendy optymalizacji podatkowej w firmie

PREMIUM

Obowiązujące od początku 2007 roku zmiany w przepisach otworzyły przed firmami nowe możliwości optymalizacji podatków. Do najważniejszych z nich należą zmiany zasad opodatkowania dywidend, dzięki którym przedsiębiorstwa mogą szerzej niż dotychczas wykorzystywać polskie i międzynarodowe struktury holdingowe. Szefowie firm wciąż jednak za mało korzystają z tych możliwości, podobnie jak nie wykorzystywali istniejących już wcześniej. Tymczasem dziś, gdy prawo pozwala firmie na ewentualną korektę deklaracji po wykazaniu nieprawidłowości przez kontrolę skarbową, planowanie podatkowe jest nie tylko skutecznym, ale i bezpiecznym narzędziem zmniejszania kosztów w firmie i zwiększania jej wartości. A bieżący rok to najlepszy czas na rozpoczęcie kompleksowego planowania podatkowego dla tych firm, które jeszcze o tym nie pomyślały.