X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jak reagować na bezpodstawne informacje zwrotne od szefa

Jack Zenger, Joseph Folkman  · 3 min

Jak reagować na bezpodstawne informacje zwrotne od szefa

Załóżmy, że jesteś menedżerem obsługi klienta, a twój przełożony – szef działu – właśnie cię upomina. Skontaktował się z nim bowiem jeden z głównych kontrahentów, który jest niezadowolony z odpowiedzi, jakie dostał na prośbę o zmodyfikowanie nabywanego produktu. Szefowi oczywiście nie spodobała się ta rozmowa. Prawdopodobnie w ogóle nie sprawdził, na czym polega problem. Mimo to zakłada, że wina leży po twojej stronie, że potraktowałeś klienta nieodpowiednio i poważnie zaszkodziłeś jego relacjom z firmą.

W takiej sytuacji proponujemy następujące kroki:

Nie reaguj natychmiast

Z pewnością nie możesz sobie pozwolić na wybuch ani na całościowe odrzucenie informacji zwrotnej. Załóż, że odbędzie się następne spotkanie poświęcone tej kwestii, na które będziesz się mógł dobrze przygotować. Udzielisz wtedy wyczerpującej odpowiedzi, ale teraz nawet nie myśl o ripoście. Zachowaj maksymalny spokój i postawę pełną szacunku. Nic nie zyskasz, okazując gniew lub eskalując problem.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

Załóż, że szef ma dobre intencje i chce być pomocny

Może nie jest to zgodne z prawdą, ale stanowi dobry punkt wyjścia.

Upewnij się, że dobrze rozumiesz przekazywane ci informacje zwrotne

W tym celu:

  • Zadaj kilka pytań, które pokazują, że starasz się zrozumieć całą sytuację. Mogą one dotyczyć dodatkowych szczegółów, na przykład: „Czy może mi pan powiedzieć, co w pana przekonaniu powiedziałem lub zrobiłem źle?” albo „Jakich potrzeb klienta, pana zdaniem, nie dostrzegłem?”.

  • Postaraj się ustalić, jakie ukryte przekonania, założenia i ugruntowane opinie składają się na to, jak szef odbiera obecne zdarzenie. Zapytaj na przykład: „Jak pan myśli, co mnie skłoniło, aby udzielić klientowi takiej odpowiedzi?”.

  • Poproś o przykłady, objaśnienia lub pomysły, jak można było lepiej postąpić w tej sytuacji. Możesz na przykład spytać: „Jak należało obsłużyć tego klienta, patrząc z perspektywy czasu?” lub po prostu „Jak pan by postąpił?”.

  • Aby skierować rozmowę na inne tory, spróbuj wyszukać przykłady działań, które przyniosły dobry efekt: „Czy z tego, co pan słyszał, były jakieś pozytywne aspekty naszej reakcji na skargę klienta?”.

  • Szybko potwierdź, że istnieją obszary, w których zgadzasz się z opinią przełożonego. To zawsze pomaga w negocjacjach i ułatwia konfrontację. Możesz powiedzieć: „Z perspektywy czasu widzę, że powinienem był wyraźnie zaznaczyć, iż możemy wprowadzić wymagane modyfikacje produktu, ale nie w żądanym terminie. Nie jestem pewien, czy klient to zrozumiał”.

  • Wybadaj, czy istnieją jakieś ukryte komunikaty stanowiące podtekst informacji zwrotnej: „Chcę mieć pewność, że poznałem pana opinię w całości i że dobrze ją zrozumiałem. Czy uważa pan, że z zasady nie jestem wystarczająco skoncentrowany na klientach? Czy może niepokoi pana to konkretnie wydarzenie z udziałem tego właśnie klienta?”.

  • Zasygnalizuj, że doceniasz uzyskane informacje zwrotne i potrzebujesz trochę czasu, aby je przemyśleć: „Dziękuję, że poświęcił pan czas na przekazanie mi swojej opinii. Zaszły pewne okoliczności, a klient powiedział rzeczy, o których być może chciałby pan wiedzieć, ale teraz nie jest chyba najlepszy moment. Czy możemy się umówić na dalszą rozmowę na ten temat? Czy znajdzie pan na to czas za kilka dni?”.

  • Poproś o zgodę, aby skonsultować się z innymi pracownikami, których punkt widzenia i znajomość tematu mogą rzucić więcej światła na informacje przekazane przez przełożonego: „Chciałbym porozmawiać z kilkoma osobami z działu sprzedaży, aby sprawdzić, czy nie uważają, że mamy zbyt rygorystyczne procedury i z zasady nie wychodzimy naprzeciw specjalnym potrzebom klientów”.

  • Naradź się z przyjacielem, aby zweryfikować zasadność opinii zwrotnej. Być może to jednak ty stanowisz źródło problemu. Poproś zaufaną osobę lub przyjaciela o całkowitą szczerość. Podkreśl, że chcesz zrozumieć swoje braki.

Na kolejnym spotkaniu:

  • Streść przekazaną ci opinię, koncentrując się na jej zasadniczym sensie.

  • Wskaż, co zamierzasz zrobić w związku z zaistniałą sytuacją (jeżeli to możliwe).

Jeśli ostatecznie uznasz, że to nie ty, lecz twój przełożony stanowi źródło problemu, otrząśnij się z tego

Nie pozwól, aby bezpodstawne lub nieodpowiednie informacje zwrotne zniszczyły twoją pewność siebie albo osłabiły twoje dążenie do osiągania dobrych wyników w przyszłości. Jeśli popełniłeś błąd, wyciągnij z niego wnioski. A jeżeli postąpiłeś słusznie, wiesz, że zrobiłeś wszystko, co było możliwe.

Niedostateczne umiejętności w sferze przekazywania informacji zwrotnych i coachingu mogą mieć wyjątkowo negatywny wpływ na organizację. Jak bardzo? Poniższy wykres pokazuje zależność między umiejętnościami menedżerów w obszarze coachingu a ich wpływem na poziom zaangażowania pracowników (wnioski opierają się na analizie prawie ćwierć miliona ocen wystawionych menedżerom przez podwładnych). Stwierdzenie, że im lepszym szef jest coachem, tym bardziej jego podwładni angażują się w pracę, nie oddaje skali zjawiska, ponieważ omawiana zależność ma charakter wykładniczy, a nie liniowy:

Jak reagować na bezpodstawne informacje zwrotne od szefa

Ale to jeszcze nie wszystko. Brak zaangażowania wynika nie tylko z niewłaściwych lub bezpodstawnych opinii zwrotnych. W ostatecznym rozrachunku liczy się to, jak opinie te są odbierane i przetwarzane. Jeśli podwładni są odporni na nietrafne oceny i wiedzą, jak sobie z nimi radzić, wielu szkodom można zapobiec.

Z pewnością każda firma wolałaby, aby potrzebę dużego zaangażowania odczuwały dwie trzecie jej pracowników, a nie tylko dwóch na stu. Jednym ze skutecznych sposobów na poprawę tego stanu rzeczy jest udoskonalenie procesu przekazywania informacji zwrotnych. Jednak równie ważne jest szkolenie adresatów tych opinii, aby wiedzieli, jak postępować efektywnie, kiedy ich szef tego nie potrafi.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Nie bój się tego, co negatywne »

Pracownicy chcą być krytykowani, a ty unikasz negatywnych informacji zwrotnych 

Jack Zenger , Joseph Folkman

Ludzie oczekują konstruktywnej krytyki od przywódców. Menedżerowie czują się jednak nieswojo, przekazując krytyczne uwagi.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy