X
Zdobądź pewne komepetencje w niepewnych czasach
30 szkoleń tematycznych online.
Nawet 5 szkoleń w cenie 1!
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
300 od 59

Jak powiedzieć szefowi, że brakuje ci zaangażowania

Tomas Chamorro-Premuzic, Lewis Garrad  · 5 min

Jak powiedzieć szefowi, że brakuje ci zaangażowania

Wiele osób uważa, że zaangażowanie pracowników to stosunkowo nowa koncepcja, ale naukowcy zajmują się jej badaniem od lat.

Termin ten wprowadził w 1990 r. William Kahn, definiując go jako „stopień identyfikacji psychologicznej z rolą zawodową lub osobowością w pracy, jakiego doświadczają pracownicy”. Kahn zauważył, że organizacje zwykle ignorują wpływ codziennych doświadczeń na motywację w pracy, koncentrując się zamiast tego na talentach, umiejętnościach i wiedzy fachowej pracowników. Choć tego typu czynniki mają, bez wątpienia, istotne znaczenie, same w sobie nie wystarczają, aby wyjaśnić szeroki zakres subiektywnych doświadczeń, z jakimi mają do czynienia pracownicy w pracy.

Na przykład dwie osoby z podobnym zestawem umiejętności i doświadczeń mogą pracować w tej samej firmie, w tym samym zespole i pełnić bardzo podobne role, a jednak jedna z nich będzie całkowicie pochłonięta pracą, entuzjastycznie nastawiona i spełniona, podczas gdy druga ma wszystkiego dosyć, jest znudzona i wyalienowana. W rezultacie pierwsza będzie osiągać lepsze wyniki, pozostanie dłużej w organizacji i będzie miała pozytywny wpływ na innych pracowników, podczas gdy druga będzie słabiej pracować, źle wpływać na innych i w końcu odejdzie. Różnica pomiędzy tymi dwoma stanami (i osobami) wynika z zaangażowania.

Co za tym idzie, badania sugerują, że wyższe zaangażowanie w swoich rozmaitych postaciach może prognozować wiele pozytywnych efektów w organizacji, takich jak poziom indywidualnych wyników, efektywność zespołową oraz poziom satysfakcji klientów. Tymczasem niższe zaangażowanie pociąga za sobą problematyczne skutki, takie jak zwiększona rotacja, absencja i stres. Pomimo organizacyjnych korzyści, jakie daje zaangażowanie, globalne dane szacunkowe wskazują, że większość pracowników nie jest w pełni zaangażowana w pracę – szczególnie w gospodarkach rozwiniętych, gdzie oczekiwania zatrudnionych są najwyższe. W samych Stanach Zjednoczonych przekłada się to na straty rzędu 500 mld dol. rocznie.

Zostań mistrzem zarządzania sobą »

HBRP Masters „Zarządzanie sobą” – ebook 

Zdobywaj wiedzę od najlepszych.
Sprawdź, jakie wskazówki na temat skutecznego zarządzania sobą i stawania się lepszym przywódcą ma dla Ciebie Peter Drucker, jeden z najwybitniejszych umysłów XX wieku.

Jednym z głównych czynników takiego stanu rzeczy jest złe przywództwo, które samo w sobie odpowiada za mniej więcej 30% różnic poziomów zaangażowania. Niemniej przywódcy częstokroć nie zdają sobie z tego sprawy, m.in. dlatego, że rzadko kiedy docierają do nich negatywne informacje zwrotne. W istocie bardzo rzadko zdarza się, że pracownicy czują się na tyle swobodnie, aby szczerze i otwarcie krytykować swoich szefów bez obawy o konsekwencje. Choć poinformowanie szefa o własnym braku zaangażowania będzie oznaczać niezbyt komfortową rozmowę, alternatywa – zachowanie tej informacji dla siebie – jest bez wątpienia gorszym wyjściem dla wszystkich.

Aby rozwiązać ten problem, przestawiamy cztery sposoby informowania o braku zadowolenia z pracy w nadziei, że przełożony będzie potrafił (i chciał) pomóc.

„Potrzebuję twojej pomocy, aby w pełni wykorzystać swój potencjał”

Te słowa podkreślają dobrze znaną różnicę pomiędzy maksymalnymi wynikami, które możesz osiągnąć, a typowymi wynikami, jakie zwykle osiągasz. Kiedy pracownicy mają wysoką motywację, poziom jednych i drugich jest bardzo podobny. Ale przy wysokim współczynniku braku zaangażowania większość osób będzie osiągać jedynie ułamek tego, na co je stać. Używając tego zwrotu, przypomnisz szefowi, że zaangażowanie nie jest tylko pojęciem filozoficznym czy metafizycznym. Wręcz przeciwnie – istnieje wyraźny zwrot z inwestycji w zaangażowanie, która polega na zmniejszeniu luki pomiędzy potencjałem pracowników a ich faktycznymi wynikami.

„Potrzebuję nowego wyzwania”

Tymi słowami podkreśla się znaczenie nauki jako czynnika pobudzającego zaangażowanie. Stawiając pracowników w roli, która umożliwia im opanowanie nowych umiejętności i rozwiązywanie trudnych problemów, sprawiamy, że czują się bardziej docenieni i spełnieni. Dla odmiany pracownicy będą czuć się bezużyteczni, musząc „lecieć na autopilocie”, co sprawi, że ich praca staje się nudną i pozbawioną znaczenia rutyną.

Niestety zarówno pracownicy, jak i menedżerowie mają skłonność do optymalizowania pracy, starając się zwiększyć jej wydajność i zapewnić niezawodność oraz przewidywalność. W przypadku pracowników uwalnia to zasoby umysłowe i osłabia niepokój; są to bez wątpienia praktyczne korzyści posiadania łatwej pracy. W przypadku menedżerów to sposób zmniejszenia ryzyka związanego z wynikami, zapewnienia, aby pracownicy wykonywali to, czego się od nich oczekuje na tyle efektywnie, na ile to możliwe, co byłoby powodem do dumy Fredericka Taylora – ojca współczesnej teorii zarządzania i wydajności pracy. To dlatego na dłuższą metę mało prawdopodobne jest znalezienie roli, która będzie wykorzystywać wyłącznie twoje mocne strony. Kiedy wszystko jest łatwe, gdzie znajdować motywujące cię wyzwania oraz okazje do nauki?

„Nie jestem pewien, czy to odpowiednia dla mnie rola”

Te słowa koncentrują się na czynniku warunkującym zaangażowanie – a przez to wyniki pracy – czyli dopasowaniu osoby do zadania. Zgodnie z tą koncepcją ludzie będą odczuwać większą satysfakcję i osiągać lepsze wyniki, pełniąc role, które są zgodne z ich wartościami, zainteresowaniami, stylem oraz zdolnościami. W tym sensie talent to niewiele więcej niż właściwie umiejscowiona osobowość.

Jeśli dzięki takiemu podejściu uda ci się przeprowadzić rozmowę z menedżerem na temat twoich preferencji i czynników, które cię motywują, może to skłonić go do ponownego przemyślenia miejsca, w którym będziesz najlepiej pasować i pracować. Taka rozmowa powinna być również okazją do opisu tych aspektów twojej obecnej pracy, które bardziej ci odpowiadają, w nadziei, że może ci się udać częściej je wykonywać, odchodząc od zadań, których nie lubisz. Co za tym idzie, badania pokazują, że osoby, których menedżerowie ufają im na tyle, aby pozwolić im na samodzielne opracowanie swoich zadań, uważają swoją pracę za bardziej sensowną i motywującą.

„Ta praca mnie wyczerpuje – czy możesz mi pomóc?”

Te słowa stanowią łagodne przypomnienie, że menedżerowie w znacznym stopniu odpowiadają za poziom motywacji swoich pracowników oraz zespołów. Motywacja w istocie polega na automotywacji, ale zadaniem menedżera jest pomaganie pracownikom w unikaniu sytuacji zawodowych, które powodują wyczerpanie i brak motywacji – takich, w których granica wyczerpania przeważa ekscytujące wyzwanie.

Co więcej, nawet kiedy menedżerowie zatrudniają osoby, które sprawiają wrażenie, że potrafią się same motywować, trudno oczekiwać, aby ich zapał utrzymywał się cały czas. Na przykład badania pokazują występujący powszechnie „efekt miesiąca miodowego”, kiedy, w ciągu pierwszego roku, większość pracowników odczuwa ekscytację swoją pracą, a później traci zaangażowanie. Kompetentni menedżerowie będą starali się zrozumieć, co motywuje poszczególnych pracowników, a co ich zniechęca, określając ich role tak, by praca miała dla niech sens i znaczenie. Gdy tego znaczenia jest zbyt mało, pozostają zawsze tradycyjne zachęty – w tym nagrody finansowe, uznanie, promocje i większa elastyczność.

Powiedzmy sobie szczerze: żadne z tych podejść nie daje gwarancji skuteczności i istnieje po temu kilka powodów. Po pierwsze, menedżerowie mogą je odrzucić lub zrzucić winę na pracowników za ich własne problemy. Po drugie, nawet jeśli menedżerowie są zainteresowani pomocą, mogą nie być w stanie jej udzielić; z niektórych stanowisk trudno zrezygnować, inne opcje mogą być ograniczone, a szerszy kontekst organizacyjny może być toksyczny lub problematyczny. Po trzecie, nawet jeśli metody te wydają się niezagrażające i mało radykalne, m.in. dlatego że uznają zaangażowanie również za obowiązek pracownika, niektórzy menedżerowie mogą się poczuć urażeni i odebrać je jako krytykę lub negatywną informację zwrotną.

Jeśli uważasz, że twój menedżer może zareagować negatywnie lub nie będzie chciał lub mógł ci pomóc, nie zwracaj się do niego, nie mając ze sobą planu B, czy to w postaci oferty nowej pracy, czy też świadomości, że być może konieczne będzie odejście. Podczas gdy pracowników rzadko kiedy zwalnia się za brak zaangażowania (jeśli nie mają również słabych wyników lub nie zachowują się niewłaściwie), zwracanie się z tą sprawą może zaszkodzić twojej reputacji w oczach przełożonego. Ale ryzyko związane z pozostaniem na stanowisku, które cię nie motywuje, może być ostatecznie jeszcze większe.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Metoda na krnąbrnych pracowników »

Jak motywować „trudnych” pracowników 

Menedżerowie, którzy motywują podwładnych za pomocą zachęt, siły swojej wizji i pasji, pobudzają do działania tylko ludzi otwartych na motywację. Powstaje pytanie: jak wpływać na krnąbrnych pracowników, którzy nigdy nie wykonują poleceń, za to zajmują nam większość cennego czasu?

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy