X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jak powiedzieć podwładnemu, że nie dostał awansu

Rebecca Knight  · 6 min

Jak powiedzieć podwładnemu, że nie dostał awansu

Informowanie pracowników, że zostali pominięciu przy awansach, nie jest niczym przyjemnym. Szczególnie jeśli cenimy zarówno ich, jak i ich pracę.

Jak najlepiej przekazać złe wieści? Co można powiedzieć, aby odmowa awansu nie doprowadziła do utraty przez pracowników zainteresowania pracą oraz nie mieli oni pretensji do nas lub osób podejmujących decyzję? Czy należy zaproponować im coś w zamian?

Co mówią eksperci

Tego typu informacje „ciężko się przyjmuje i ciężko przekazuje” – mówi Joseph Weintraub, profesor w Babson College. Ze względu na nieprzyjemny charakter informacji „wielu menedżerów stara się unikać rozmowy na ten temat”. Jak zauważa Heidi Grant, wykładowczyni Neuroleadership Institute, mają po temu dobre powody – „Przekazujemy informację o wysokim ładunku emocjonalnym, martwiąc się, że wywoła ona u rozmówcy niepokój, smutek i frustrację. Poważne obawy budzi też niebezpieczeństwo zdemotywowania pracownika w ten sposób”. Niemniej właściwe przeprowadzenie tej interakcji może przynieść pozytywne skutki. Oto kilka wskazówek, które mogą w tym pomóc.

Przygotuj się, ale nie zwlekaj

Zacznij od najważniejszych kwestii, „nie improwizuj” – radzi Grant. Zanim porozmawiasz z pracownikiem, „zaplanuj to, co masz do powiedzenia oraz sposób, w jaki to przedstawisz”. Grant sugeruje zapisanie pomysłów na kartce i przećwiczenie ich na głos.

„Przekazując negatywne informacje zwrotne, działamy w trybie ataku lub ucieczki – chcemy mieć już to za sobą. Nasz mózg nie pracuje optymalnie; czujemy się niezręcznie, mając utrudniony kontakt z emocjami innych”. Przećwiczenie tego, co mamy do powiedzenia „zapewni nam większą pewność siebie”. Ale nie zwlekaj zbyt długo z przekazaniem wiadomości, sugeruje Weintraub. „Lepiej, aby pracownik nie dowiedział się, że nie dostanie awansu z informacji zamieszonej przez kogoś innego na Facebooku” – tłumaczy. „Jeśli wiadomość już się rozejdzie, trudno będzie to już odwrócić. Traci się zaufanie i szacunek” w relacji.

Zachowuj się transparentnie

„Wyjaśniając sposób podjęcia decyzji”, zawsze lepiej podać jak najwięcej informacji, radzi Grant. „Zakładamy, że inni zrozumieją nasze myśli i intencje, ale rzadko kiedy to się sprawdza” – dodaje. Należy koniecznie opisać „kontekst organizacyjny” oraz „czynniki, które wpłynęły na decyzję o zatrudnieniu”. Przynajmniej „stworzy to poczucie prawidłowości proceduralnej”, dzięki czemu pracownik będzie wiedział, że proces był sprawiedliwy. Oczywiście łatwiej jest przekazać uzasadnienie, jeśli od początku jasno przedstawiliśmy, czego należy się spodziewać, mówi Weintraub. Obejmuje to zasady prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych oraz oceny pracownika, jak również czas potrzebny na podjęcie decyzji.

Okazuj empatię

Pominięcie przy awansie boli osobiście i zawodowo, dlatego też menedżer powinien zastanowić się, „jak nie stracić pracownika – zarówno na poziomie organizacji, jak i na poziomie psychologicznym”, podkreśla Weintraub. Należy zadbać o poczucie własnej wartości podwładnego. Można powiedzieć na przykład: „Braliśmy wyłącznie pod uwagę wyselekcjonowanych i kompetentnych kandydatów. Mamy tylko jedno wolne stanowisko i otrzymał je ktoś inny. Chciałbym podziękować ci za zgłoszenie się i uczestnictwo w całym procesie. Chcę również, abyś wiedział, że cię cenimy i odgrywasz istotną rolę w naszej organizacji”. Ważne jest docenienie kandydata, aby zapobiec pojawieniu się absurdalnych podejrzeń. Chodzi o uniknięcie sytuacji, w której kandydat będzie się zastanawiać: „Czy to ma być dla mnie jakiś sygnał?”. Grant zaleca przekazanie „konkretnej, odnoszącej się do zachowań”, pozytywnej informacji zwrotnej. „Należy unikać frazesów” – radzi – „Ludzie lubią wiedzieć, co robią dobrze”.

Osobno porozmawiaj o rozwoju

Pierwsze pytanie, jakie zada pracownik, zapewne będzie brzmiało: „Dlaczego nie dostałem tego stanowiska?”. „To zasadne pytanie” – mówi Weintraub – „I należy być przygotowanym na odpowiedź”. Nie wolno jednak dopuścić, aby rozmowa przekształciła się w przegląd rozwojowy. „To nie jest moment na rozmowę o rozwoju” – wyjaśnia – „Należy unikać przekazywania pracownikowi negatywnych informacji zwrotnych na temat wad lub braków – szczególnie informacji, z którymi wcześniej się nie spotkał”. Jeśli pracownik naciska na odpowiedź, można łagodnie zasugerować, że brakowało mu pewnego „doświadczenia, obycia lub kwalifikacji”, a potem powiedzieć: „Chciałabym kontynuować tę rozmowę, dlatego też spotkajmy się w innym terminie, aby omówić, jak najlepiej zapewnić ci niezbędne doświadczenie”. Następnie należy rozmowę tę przeprowadzić, aby pokazać, że się pracownika nie zbywa.

Szukasz inspiracji? Poznaj najlepsze książki biznesowe »

HBRP Excellence „Zarządzanie zespołami” - ebook 

Jeśli wiesz, że perfekcyjne opanowanie sztuki zarządzania zespołem to cecha wyróżniająca doskonałych przywódców, na pewno szukasz niezawodnych narzędzi, które pomogą Ci w osiągnięciu tego celu.
HBRP Excellence o zarządzaniu zespołem dostarczy Ci właśnie tego, czego potrzebujesz - praktycznej wiedzy, która sprawi, że Twój zespół będzie osiągał szczyty swoich możliwości!

Nie składaj nadmiernych obietnic

Jednym z największych niebezpieczeństw związanych z przekazywaniem tego typu wiadomości jest łagodzenie ich obietnicami, których być może nie będziemy w stanie dotrzymać, podkreśla Weintraub. „Pragnąc złagodzić własne poczucie dyskomfortu, można na przykład powiedzieć: Następnym razem dostaniesz to stanowisko”. Tyle że nie wiemy, co niesie przyszłość i jeśli obiecamy awans zawodowy, do którego nie dojdzie, „wtedy dopiero przyczynimy się do rozgoryczenia pracownika”. Zgadza się z tym Grant: „Naturalnym odruchem jest chęć zadośćuczynienia rozmówcy, ale należy opanować ten impuls”. Grant sugeruje, aby powiedzieć np.: „Mam pewność, że uda ci się awansować kolejnym razem, jeśli...”.

Obserwuj sytuację

Nawet jeśli pracownik spokojnie zareaguje na wiadomości, „należy pamiętać, że niekoniecznie to jego autentyczna reakcja” – mówi Weintraub. „Czasami, kiedy otrzymujemy złą wiadomość – szczególnie, gdy jest ona nieoczekiwana – nie potrafimy w danym momencie jej przyjąć” – dodaje. „Ogarnia nas szok lub zdziwienie. I dopiero później mówimy bliskim lub przyjaciołom, że nie dostaliśmy tej pracy i jesteśmy przygnębieni”. Dlatego też ważny jest dalszy kontakt z pracownikiem, który został pominięty przy awansie, i podkreślenie jego wartości oraz „przekazanie informacji rozwojowych, wsparcia i wskazówek” – mówi Grant. „Należy porozmawiać z pracownikiem o możliwościach jego rozwoju, koncentrując się na przyszłości”.

Zasady, jakie należy zapamiętać

Należy:

  • Okazać współczucie. Uważnie i z szacunkiem podchodź do poczucia własnej wartości pracownika

  • Pochwalać i doceniać pracownika

  • Na osobnym spotkaniu omówić plany rozwoju pracownika

Nie należy:

  • Zwlekać. Przekaż informację w odpowiednim czasie

  • Improwizować. Zaplanuj to, co oraz jak powiesz

  • Obiecywać pracownikowi następny awans. Istnieje niebezpieczeństwo, że spełnienie tej obietnicy nie będzie możliwe

Analiza przypadku nr 1: Mów szczerze i bez ogródek – nic nie obiecuj

Tania Salgado‑Nealous, wiceprezeska ds. zasobów ludzkich i działalności operacyjnej w Vectorworks, firmie zajmującej się oprogramowaniem projektowym, wielokrotnie w swojej karierze musiała przekazywać pracownikom informację o pominięciu ich przy awansie. Nigdy nie było to proste, ale Tania stara się podchodzić do tego z filozoficzną rozwagą.

„Mam czyste sumienie, kiedy wiem, że osoby podejmujące decyzje rozważyły to, co zapewni pracownikom największe możliwości sukcesu” – mówi. „Bardzo pomocna jest świadomość pracowników, że mamy na uwadze ich najlepsze interesy i że zależy nam na ich sukcesie oraz na tym, aby nie brali na siebie zbyt dużo, zanim będą gotowi”.

Parę miesięcy temu Tania musiała przekazać młodszej pracownicy „Cindy”, że nie jest jeszcze w pełni gotowa, aby objąć stanowisko, na którym jej zależało.

„Była to specjalistyczna rola, która wymagała co najmniej trzech lat praktycznego doświadczenia” –wyjaśnia Tania - „A Cindy nie miała niezbędnego zestawu kompetencji”.

Po podjęciu decyzji Tania spotkała się z Cindy i przekazała jej wiadomość „w empatyczny, lecz bezpośredni sposób”, wyjaśniając, dlaczego została pominięta i jak bardzo firma docenia jej pracę w obecnej roli.

„Zadbałam, aby Cindy wiedziała, jak bardzo ją cenimy oraz dostrzegamy jej zdolności oraz że świetnie wykonuje obecne zadania” – wspomina.

Tania podziękowała też Cindy za zgłoszenie. „Pochwaliłam ją za to, że postanowiła zmierzyć się z tym wyzwaniem” - mówi.

Niemniej nie złożyła żadnych obietnic dotyczących przyszłych awansów. Cindy była rozczarowana, ale wydawało się, że dobrze przyjęła tę informację.

Wkrótce potem Tania ponownie spotkała się z Cindy, aby omówić rozwój jej kariery. „Najważniejsze było utrzymanie jej zaangażowania. Powiedziałam jej, że choć obecnie nie posiada odpowiednich kwalifikacji ani doświadczenia, aby sprawdzić się na tym stanowisku, podejmiemy działania, aby jej to umożliwić w przyszłości”.

Tania przedstawiła plan, który obejmował dodatkowe szkolenia, a także obiecała, że poszuka okazji do współdziałania Cindy z osobą, która objęła stanowisko – „nie tyle w formie job‑shadowingu (biernej obserwacji), ale na zasadzie rzeczywistej współpracy”.

Analiza przypadku nr 2: Wyznacz osobne spotkanie, aby omówić rozwój i awans zawodowy

Anne Leyden, wiceprezeska wykonawcza ds. zasobów ludzkich w TransUnion, agencji gromadzącej dane kredytowe, kieruje się prostą zasadą, kiedy musi przekazać pracownikowi negatywną wiadomość o awansie. „Pracownik potrzebuje od nas przede wszystkim szczerości i szacunku” – tłumaczy. To właśnie zapewnia.

Wiele lat temu po przejęciu innej firmy Anne musiała przekazać „Charliemu”, że nie otrzyma awansu, na który bardzo liczył.

Od początku jasno przedstawiła, w jaki sposób będzie podejmowana decyzja. Wytłumaczyła Charliemu oraz innym kandydatom na stanowisko „kolejne etapy procesu, kto będzie w niego zaangażowany, jakie kryteria będą wykorzystane przy ocenie kandydatów” oraz ile to wszystko zajmie.

Kiedy stanowisko otrzymała inna osoba, Anne nie ukrywała tego przed Charliem. „Powiedziałam, że mam rozczarowujące wiadomości” – wspomina.

Następnie przekazała mu słowa uznania. „Powiedziałam: Nie była to dla nas łatwa decyzja. Mamy o tobie bardzo dobrą opinię. Podkreśliłam, że uważamy go za cennego pracownika”.

Później Anne w skrócie przedstawiła uzasadnienie decyzji. Była to kwestia umiejętności. Charliemu brakowało pewnych kompetencji funkcjonalnych, które były niezbędne do odniesienia sukcesu w tej roli; pozostali kandydaci mieli lepsze kwalifikacje. Charlie był wyraźnie zawiedziony, a „ja pozwoliłam mu powiedzieć o jego rozczarowaniu” – wspomina Anne. „Głównie słuchałam, ale zaznaczyłam też, że będziemy rozmawiać o doświadczeniu niezbędnym do tego, aby skorzystał z podobnych możliwości w przyszłości”.

Następnego dnia Anne umówiła się z Charliem na spotkanie poświęcone planom jego kariery. „Chciałam to z nim od razu omówić” – wyjaśnia. „Nie chciałam, aby pozostał na dłużej ze złymi odczuciami, bo osłabiłoby to jego efektywność, pewność siebie oraz zdolność przejścia do porządku dziennego nad tym, co się stało”.

Omówili wspólnie projekty, które mógłby realizować Charlie, a Anne zasugerowała spotkania, w których powinien brać udział. „Zależało mi, żeby zobaczył, że to, co powiedziałam o jego znaczeniu dla organizacji, sprawdza się w praktyce” – mówi. „Mam poczucie, że pomogło mu to w dalszej karierze”.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Zmierz potencjał swoich pracowników »

Czy twój pracownik jest gotów zostać menedżerem? 

Rebecca Knight

Chcesz, aby decyzja o awansie była właściwa. My podpowiadamy, jak dokonać bezpiecznego wyboru.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy