X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jak nie ulegać emocjonalnym manipulacjom?

Ron Carucci  · 4 min

Jak nie ulegać emocjonalnym manipulacjom?

Można udawać inteligencję emocjonalną. Spotykamy się z podróbkami luksusowych zegarków czy torebek, ale istnieją też emocje i działania, które wyglądają autentycznie, ale w istocie autentyczne nie są. Spotykałem się z inteligentnymi liderami, którzy mając najlepsze intencje, okazywali w delikatnych sytuacjach coś, co uważali za połączenie głębokiej empatii, słuchania i samoświadomości, a tymczasem zaspokajali jedynie własne potrzeby emocjonalne. Ważne jest, aby nauczyć się wykrywać te fałszerstwa, szczególnie jeśli samemu się je tworzy.

Liczne badania dokumentują manipulacje polegające na nadużywaniu inteligencji emocjonalnej – celowym, ale subtelnym regulowaniu własnych emocji tak, aby wpłynąć na reakcję innych osób. Biorąc pod uwagę fakt, że ludzie w większości nie są socjopatami, z doświadczenia wiem, że nadużywanie inteligencji emocjonalnej z reguły nie jest świadome. Aby zapobiec niezamierzonemu uleganiu tym manipulacjom, potrzebujemy głębszego poziomu samokontroli. Oto trzy najczęściej spotykane przykłady emocjonalnych fałszerstw, którym, pomimo najlepszych intencji, potrafią ulegać liderzy.

Przejmij kontrolę nad swoim mózgiem i wyzwól swój potencjał »

Umysł Lidera 

Umysł lidera (The Leading Brain)
Wykorzystaj przełomowe odkrycia neuronauk, które zmieniają podejście do zarządzania sobą i innymi
Książka dla Trenera 2018 w prestiżowym konkursie Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.
Najlepsza książka biznesowa 2017 roku w kategorii Zarządzanie wg startegy+business.
Lektura obowiązkowa dla osób, które chcą pokonać swoje ograniczenia i poznać szczyt swoich możliwości!

Potrzeba bycia bohaterem skrywana pod płaszczykiem empatii

Empatia jest jednym z kluczowych elementów inteligencji emocjonalnej. Zdolność do rozumienia uczuć innych oraz dzielenia się nimi buduje autentyczny kontakt i pogłębia zaufanie. Ale autentyczne pragnienie lidera, by okazać troskę, może w niezamierzony sposób przekroczyć zdrowe granice. Zaobserwowałem, jak to wyglądało w rozmowie z dyrektorem operacyjnym globalnej firmy, której wartość sięga 20 mld dol. Pomagałem mu w przygotowaniu do potencjalnie trudnej do przewidzenia rozmowy z bezpośrednią podwładną, która odpowiadała za wdrożenie ważnej inicjatywy. Koszty projektu wzrastały, a podwładna była na skraju wyczerpania emocjonalnego. Na niektóre problemy nie miała faktycznie wpływu, ale część wynikała z popełnionych przez nią błędów. Celem rozmowy było uzgodnienie sposobu, w jaki podwładna mogła przywrócić projekt na właściwe tory. Kiedy zapytałem dyrektora, jak przebiegła rozmowa, odpowiedział z ogromną ulgą: „Lepiej, niż mogłem się tego spodziewać”. Następnie wyjaśnił: „Na początku wykazałem się empatią, co ćwiczyliśmy podczas coachingu, a kiedy uznałem, że nadszedł odpowiedni moment, przeszliśmy do rozwiązywania problemu”. Kiedy zapytałem o ustalenia, na które się zgodzili, odpowiedział: „Zgodziliśmy się przesunąć datę zakończenia o rok, dałem jej dodatkowe 40 tys. dol., jakich potrzebowała na konsultantów, i na jej prośbę, zgodziłem się zostać współliderem projektu”.

W ciągu kolejnych dwóch godzin szczegółowo przeanalizowaliśmy rozmowę, ujawniając, jak jego potrzeba czucia się niezastąpionym całkowicie przesłoniła to, czego naprawdę potrzebowała podwładna: rozliczenia z zadań, coachingu i wskazówek. Dyrektorowi wydawało się, że rozmowa poszła dobrze, ponieważ czuł się potrzebny. Podwładna miała wrażenie, że wszystko poszło świetnie, ponieważ nie była już sama za wszystko odpowiedzialna. Mój klient początkowo bronił się, tłumacząc chęcią wykazania się jako troskliwy i współczujący lider. Ale w końcu udało mu się zobaczyć, że okazując troskę, umożliwił podwładnej uniknięcie konsekwencji trudnej sytuacji, nie kierował się współczuciem, lecz egoizmem. Kiedy lider ulega współzależnej potrzebie odczuwania, że to od niego zależy sukces innej osoby, odbiera jej siłę i sprawia, że staje się słabsza zamiast silniejsza.

Okazując empatię osobom, którymi kierujesz, uważaj na potrzebę bycia bohaterem. Współczujące zrozumienie wyzwań innych osób jest świadectwem inteligencji emocjonalnej. Ratowanie ich przed konsekwencjami tych wyzwań jest działaniem w większym stopniu okrutnym niż uprzejmym.

Potrzeba posiadania racji skrywana za aktywnym słuchaniem

Podstawową umiejętnością społeczną inteligencji emocjonalnej jest efektywne słuchanie. Wsłuchiwanie się w wypowiedziane i niewypowiedziane troski innych osób świadczy o otwartości na ich poglądy, gotowości zapoznania się z pomysłami innymi niż swoje i szanowania odwagi innych do wypowiadania odmiennych punktów widzenia. Większość przywódców, z którymi pracowałem, twierdzi, że zależy im na przeciwstawnych opiniach, ma poczucie, że słucha odmiennych pomysłów i wykazuje gotowość zmiany własnego zdania w konfrontacji z mocniejszymi poglądami i faktami. Ale wielu powiedziałoby też – gdyby zdobyli się na szczerość – że przyznanie się do braku racji jest dla nich czymś bolesnym, a rezygnacja z własnego zdania na rzecz poglądów innych osób sprawia, że mają poczucie utraty kontroli i wpływu.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

Tymczasem brak świadomości napięcia między autentyczną chęcią przyjmowania poglądów innych i potrzebą posiadania racji może sprawić, że liderzy będą udawać, że słuchają, podczas gdy faktycznie starają się jedynie przeciągnąć innych na swoją stronę, nie zdając sobie sprawy, że to robią. Obserwowałem takie zachowanie na spotkaniu kierownictwa, na którym szefowie marketingu i sprzedaży próbowali znaleźć wyjście z patowej sytuacji. Starając się brzmieć pojednawczo i wykazywać otwartość, każdy z nich próbował „podsumowywać” poglądy drugiej strony za pomocą stwierdzeń typu: „Z tego, co mówisz, słyszę, że możesz się zgodzić na przyjęcie tych kwot wyłącznie, jeśli...” albo „Naprawdę zależy mi na zrozumieniu twojej opinii w tej sprawie, choć w zeszłym miesiącu wydawało się, że chętniej przyjmujesz...” lub „Mam poczucie twojej dużej frustracji i zależy mi na znalezieniu rozwiązania, które mogłoby sprawdzić się dla nas obydwu, gdybyśmy mogli tylko zgodzić się, że...”. Obaj byli przekonani, że naprawdę interesuje ich znalezienie kompromisu, który byłby możliwy do zaakceptowania dla wszystkich. Tyle że nikt w pomieszczeniu tego nie zauważył, a żadna ze stron nie miała takiego przekonania w stosunku do drugiej. Jeśli prezentujesz zdecydowane poglądy lub krytyczną ocenę, weź za nie odpowiedzialność. Nie oznacza to, że nie obchodzi cię zdanie innych. Próba zdławienia własnych zdecydowanych poglądów, aby sprawić wrażenie, że przyjmujemy poglądy innych, nigdy się nie sprawdza, nawet jeśli mamy dobre intencje. Ludzie będą bardziej skłonni uwierzyć, że jesteśmy otwarci na wysłuchanie ich opinii, jeśli mają poczucie, że otwarcie wypowiadamy własne stanowisko.

Potrzeba akceptacji ubrana w samoświadomość

Liderzy wykazujący wysoki poziom samoświadomości odczuwają, jak odbierają ich inni, aktywnie zabiegają o krytyczne informacje zwrotne i prawidłowo rozpoznają, na czym polegają ich mocne i słabe strony. Ale samoświadomość może przekształcić się w samoskupienie, jeśli będzie kierować się niepohamowanym pragnieniem akceptacji. Jeden z dyrektorów, który szczycił się swoją uważną samoświadomością, regularnie prosił zespół o informacje zwrotne, wierząc, że naprawdę mu na nich zależało (i do pewnego stopnia zapewne tak było). Ale inni postrzegali jego działanie jako neurotyczne pragnienie afirmacji. W rozmowie diagnostycznej jeden z jego bezpośrednich podwładnych powiedział mi: „Za każdym razem, kiedy pyta, jak mu idzie, wszyscy wiemy, że najlepiej po prostu odpowiedzieć: ‘Świetnie’, żebyśmy mogli zająć się pracą”. Widziałem, jak liderzy zaczynają długie przemówienia od deklaracji typu: „Wiem, że czasami bywam niecierpliwy. W takich sytuacjach proszę, żebyście zwrócili mi na to uwagę”, a następnie obsesyjnie pytają: „Czy jestem zanadto niecierpliwy?”, nawet kiedy niecierpliwość może być uzasadniona. Każdego lidera coś niepokoi. Liderzy wykazujący autentyczną samoświadomość bezpośrednio mierzą się z tymi niepokojami i nie oczekują, że uspokoją ich inni.

Naszą zdolność wyrażania inteligencji emocjonalnej czasami osłabiają nieuświadomione, niezdrowe potrzeby emocjonalne. Jeśli naprawdę zależy ci na skutecznym korzystaniu z umiejętności inteligencji emocjonalnej, zwróć uwagę na niezagojone blizny i niezagospodarowane obszary kryjące się pod powierzchnią twojego wewnętrznego krajobrazu emocjonalnego. Zajmij się nimi w szczery i ostrożny sposób, a uda ci się zachować wiarygodność i silne relacje z innymi.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Zamień samooszukiwanie w samoświadomość »

Jak zwiększyć inteligencję emocjonalną – swoją i innych? 

Wysokie wyniki EQ przekładają się na sukces zawodowy, zdrowie psychiczne i fizyczne oraz poczucie szczęścia.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy