X
Następny artykuł dla ciebie

Jak najstarsza firma na świecie wymyśliła siebie od nowa

Lars Haggstrom, Albrecht Enders

Spadek popytu na papier mocno uderzył w Stora Enso. To najstarsza korporacja na świecie; historia firmy sięga roku 1288. W 2011 r. potentat zmuszony był do zwolnienia jednej trzeciej spośród 30 tys. swoich pracowników. Aby przywrócić rentowność, firma musiała się przekształcić.

Ówczesny prezes Stora Enso, Jouko Karvinen, zdecydował, że nie skorzysta z pomocy konsultantów zewnętrznych. Zamiast tego postanowił bazować na własnych pracownikach, zaszczepiając w nich nową energię. Jak wyjaśniał: „Nie zależało nam na wyborze menedżerów wyższego szczebla, z którymi pracowaliśmy od dawna. Zdawaliśmy sobie sprawę z tego, że aby pokierować transformacją firmy, potrzeba nam nowej i świeżej perspektywy”.

Wśród licznych inicjatyw mających pobudzić przekształcenia w Stora Enso zastosowano nowatorskie podejście do zarządzania zmianą w organizacji. Zamiast jak zwykle wybierać menedżerów wyższego szczebla, stworzono zespół Pathbuilders (budowniczych ścieżek), składający się z wewnętrznych specjalistów, których zadaniem było przedstawienie kierownictwu nowych pomysłów. Można go porównać z „gabinetem cieni”. Na początku zespół Pathbuilders podjął się określenia nowego celu i wartości firmy oraz opracowania korporacyjnych zasad wdrażania przełomowych innowacji oraz cyfryzacji.

Pathbuilders wspierali transformację Stora Enso, która stała się globalnym dostawcą opakowań z materiałów odnawialnych. W 2006 r. 70% przychodów i 60% zysków firmy pochodziło ze sprzedaży papieru; obecnie nowa działalność odpowiada za 67% sprzedaży i 76% jej zysków. Od 2011 r. wartość akcji spółki zwiększyła się ponad dwukrotnie. Ewoluuje i rozwija się również jej kultura, czego dowodem są coroczne ankiety, monitorujące główne czynniki transformacji, takie jak zrównoważony rozwój, przywództwo, praca zespołowa oraz zaangażowanie.

Oto jak doszło do sukcesu programu Pathbuilder.

Inicjatywa zaczęła się od ogłoszenia w intranecie, zapraszającego pracowników firmy do uczestnictwa w programie Pathbuilder – wewnętrznej inicjatywie zmian, mającej na celu znalezienie odpowiedzi na najistotniejsze wyzwania, z jakimi mierzyła się firma w tamtym czasie. Ogłoszenie brzmiało tak:

Stojąc przed niezwykle trudnym zadaniem, jakim jest zakwestionowanie dotychczasowych sposobów działania oraz znalezienie nowych, odmiennych rozwiązań, które przyniosłyby satysfakcję klientom, udziałowcom oraz pracownikom, doszliśmy do wniosku, że zarząd grupy potrzebuje pomocy”.

Do udziału w programie zgłosiło swój akces 250 pracowników z całej organizacji. Po przeprowadzeniu gruntownego procesu selekcji, obejmującego wywiady, testy umiejętności oraz centrum oceny, wybrano 16 uczestników, przedstawicieli rozmaitych funkcji różniących się znacznie stażem. Ich zadaniem była współpraca z zespołem głównych sponsorów w okresie sześciu miesięcy. Co ciekawe, wielu członków zespołu Pathbuilders, którzy doskonale sprawdzili się w programie, nie zostało wcześniej wykrytych przez mechanizmy selekcji talentów Stora Enso.

Szukasz inspiracji? Poznaj najlepsze książki biznesowe »

PRACUJ NA TAK! Jak zbudowaliśmy firmę opartą na zaangażowaniu 

Poznaj historię największego portalu rekrutacyjnego w Polsce i jednego z najpopularniejszych serwisów internetowych w naszym kraju. Sięgnij po książkę, która przekonuje, że warto budować firmy oparte na transparentnych wartościach oraz na zaangażowaniu pracowników!

Przygotowując program Pathbuilder, Stora Enso dokonała pięciu wyborów, które łącznie przyczyniły się do sukcesu ciągłej transformacji firmy.

Po pierwsze i przede wszystkim, polegając na samodzielnych zgłoszeniach pracowników, firma skorzystała dzięki posiadanym przez nich ukrytym zasobom energii, różnorodności oraz kompetencji. W rezultacie Pathbuilder stanowił reprezentację różnych funkcji korporacyjnych, lokalizacji oraz typów osobowości. Poza tym uczestnicy pochodzili ze wszystkich szczebli w hierarchii organizacji. Jeden z nich w następujący sposób skomentował tę kombinację: „Wraz z przedstawicielami kierownictwa, którzy doskonale rozumieli tajniki działania organizacji, mieliśmy w zespole osoby dopiero zatrudnione, które wnosiły świeżą perspektywę z zewnątrz. To dzięki takiej różnorodności punktów widzenia mogliśmy zaproponować niekonwencjonalne, a jednocześnie dające się wdrożyć pomysły i rekomendacje”. Efektem zgromadzenia zróżnicowanej grupy talentów jest to, że ponad 70% członków Pathbuilders awansowało od czasu wzięcia udziału w programie na znacząco różne lub wyższe stanowisko.

Po drugie, kierownictwo było niezwykle blisko zaangażowane w projekty, sponsorując zespoły w ciągu sześciu miesięcy trwania programu oraz podkreślając decydujące znaczenie tej inicjatywy dla transformacji firmy. Z jednej strony zwiększyło to widzialność programu i zachęciło do zgłoszenia się najzdolniejszych i najbardziej zmotywowanych kandydatów. Z drugiej - o sponsorzy z zarządu również skorzystali dzięki ciągłym, intensywnym interakcjom z zespołem Pathbuilders. W ciągu sześciu miesięcy pracy ze swoimi zespołami i uczestnictwa w dyskusjach sponsorzy musieli się konfrontować z nowymi pomysłami i, z czasem, wyrobili sobie odmienne spojrzenie na działalność firmy. Dzięki aktywnemu zaangażowaniu w realizację programu sponsorzy chętniej realizowali rekomendacje wynikające z projektu w swoich organizacjach liniowych.

Po trzecie, organizacja projektu wokół decydujących dla firmy wyzwań miała znaczenie nie tylko z punktu widzenia motywowania uczestników, lecz również trwałego zaangażowania sponsorów z zarządu. Gdyby projekty opracowano głównie z myślą o doskonaleniu uczestników, jak często się dzieje w programach szkolenia kadr zarządzających, zainteresowanie sponsorów osłabłoby zapewne po jednej lub dwóch rundach programu. Tymczasem, ponieważ sponsorzy obserwowali rozwiązywanie palących wyzwań dla firmy, program stał się istotnym narzędziem pomagającym im w osiąganiu celów biznesowych. Jeden z dyrektorów skomentował to następująco: „Początkowo musieliśmy zmuszać kolegów z zarządu do zgłaszania projektów. Kiedy po upływie kilku lat mogli zaobserwować rezultaty projektu, w 2015 r. wszyscy rywalizowaliśmy, zgłaszając 14 propozycji (wynikających bezpośrednio ze strategii) na jedno z czterech dostępnych miejsc w projekcie”.

Po czwarte, intensywne szkolenie przyśpieszyło efektywny udział w programie. Zbudowanie zróżnicowanego zespołu niezwykle zmotywowanych pracowników było działaniem koniecznym, ale niewystarczającym. Części członków Pathbuilders, inteligentnych, młodych, pełnych energii, brakowało doświadczenia w bliskiej współpracy z kierownictwem w rozwiązywaniu niezwykle złożonych problemów, dlatego też istotne było umożliwienie im działania. W szczególności uczestnicy opanowali konkretne, istotne z punktu widzenia projektów umiejętności z dziedzin takich jak strategia, myślenie systemowe, innowacyjność, technologia cyfrowa, a także – co równie ważne – przywództwo. Umożliwiło to im efektywną pracę w zespole i radzenie sobie ze zmianami i trudnymi kompromisami, z jakimi miało do czynienia kierownictwo wyższego szczebla. Każda grupa Pathbuilders zbierała się na trzy pięciodniowe sesje wspólnej pracy, podczas których uczestnicy zapoznawali się z przydatnymi koncepcjami oraz otrzymywali informacje z zewnątrz, które integrowali w pracy nad projektem.

Po piąte, Stora Enso ściśle monitorowała wpływ programu Pathbuilder zarówno na działalność biznesową, jak i na pracowników. Działanie poza organizacją liniową wpłynęło na system, lecz również wprowadziło do niego mnóstwo zawirowań, kwestionując tradycyjne sposoby pracy. W szczególności proces indywidualnego zgłaszania się do programu podważył dotychczasowe zasady dystrybucji władzy oraz poczucie uprawnienia, ponieważ firmy zwykle nominują uczestników istotnych inicjatyw, zamiast umożliwiać zgłoszenie „dosłownie każdemu”. Aby kontrolować te zawirowania oraz im przeciwdziałać, utrzymując jednocześnie tempo działań, systematycznie mierzono efekty biznesowe, monitorując wyniki poszczególnych projektów. Wpływ na pracowników określano, analizując liczbę osób, które przeszły na znacząco odmienne lub wyższe stanowiska w ciągu 12 miesięcy od zakończenia programu. Te wymierne historie sukcesu służyły jako uzasadnienie utrzymania wybranego podejścia w późniejszym okresie.

Decydującą decyzją, jaka sprawiła, że program Pathbuilder okazał się kluczowym mechanizmem zmiany w Stora Enso, był proces samodzielnego zgłaszania się kandydatów, który umożliwił stworzenie różnorodnych zespołów, składających się z osób o zróżnicowanym wykształceniu, wieku oraz doświadczeniu. Niemniej krok ten nie okazałby się równie efektywny, a nawet mógłby przynieść efekt odwrotny od zamierzonego, gdyby zarząd nie podjął omówionych powyżej decyzji. One właśnie stworzyły nadrzędną strukturę wzajemnie wzmacniających się i podtrzymujących się działań. Wspieranie przedstawicieli zmian w nauce, doskonaleniu się i rozwoju; przydzielanie im projektów, które mają decydujące znaczenia dla przyszłości firmy; zachęcanie ich do kwestionowania opinii i współpracy z kierownictwem wyższego szczebla, a także ścisłe monitorowanie efektów tych działań – to wszystko czynniki, które ostatecznie pozwoliły Pathbuilders znacząco przyczynić się do transformacji Stora Enso.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Koniec z uprzedzeniami »

Projektowanie organizacji wolnej od uprzedzeń 

Nawet niewielkie zmiany w procesach mogą redukować nacechowane uprzedzeniami zachowania, mające negatywny wpływ na wyniki organizacji.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy