X
Następny artykuł dla ciebie

To, czemu się przeciwstawiamy, definiuje nas. Mówiąc „nie” żądaniom, które naruszają nasze wartości, dbamy o ich przestrzeganie. Wyrażając zastrzeżenia wobec jakiejś propozycji, poznajemy swój sposób myślenia. Przeciwstawiając się entuzjazmowi tłumu, odważnie wyrażamy wierność swoim zasadom. Rzeźbiarz wykuwa w kamieniu swoje dzieło, odłupując niepasujące do niego kawałki. Zgodnie z tą samą zasadą to, co pozostaje po usunięciu elementów, które odrzucamy, tworzy to, kim jesteśmy.

Przyjrzyjmy się przypadkowi Moniki, która stała na czele niezwykle skutecznie działającej organizacji non profit. Przez 10 lat podmiot ten zaskarbił sobie uznanie darczyńców za sprawą imponujących wyników. Ponosiła ona koszty rzędu 500 tys. dol. miesięcznie, a w jej skład wchodziło 40 utalentowanych pracowników. Rok wcześniej rada nadzorcza organizacji uznała, że udało się jej w znacznym stopniu zrealizować misję, dla której ją stworzono. Pytanie, które sobie zadawano, brzmiało: „Co dalej?”. Część członków rady i większość członków zarządu była zdecydowana szukać nowej misji, zamiast rozwiązywać organizację. Inni jednak twardo stali na stanowisku, że nie należy tak po prostu wydawać dalej pieniędzy darczyńców tylko dlatego, że nie ma się nic lepszego do zrobienia. Uważali, że trzeba albo znaleźć przekonujący i mający uzasadnienie finansowe powód istnienia, albo się rozwiązać.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

Zarząd przedstawił propozycje trzech nowych strategii, jednak Monika nie znalazła w nich żadnej istotnej treści. W trakcie dyskusji członkowie rady wyrażali entuzjazm dla tej czy innej opcji, Monika natomiast spokojnie tego słuchała, choć wewnątrz odczuwała wzburzenie, starając się znaleźć sposób, aby wyrazić swój sprzeciw.

Bez względu na to, jak ważne jest wyrażenie niezgody, wiele osób – jak Monika – odczuwa lęk, kiedy musi to zrobić. Trudno jest mówić „nie”, ponieważ jesteśmy gatunkiem, który (niestety) traktuje zgodę jako wyraz uczucia, a odmowę jako wyraz odrzucenia. Kiedy ludzie się z nami nie zgadzają lub nas odrzucają, rutynowo (i zwykle nieprawidłowo) interpretujemy to jako dowód wrogości. Osoby, które odrzucają nasze zaproszenia, nie zgadzają się z naszymi pomysłami lub przeciwstawiają się naszymi planom, budzą w nas poczucie zagrożenia. Z tego też powodu zakładamy, że inni poczują się tak samo, kiedy im odmówimy.

Podczas gdy w normalnych sytuacjach odmowa budzi w nas niepokój, istnieje sześć warunków, które dodatkowo zwiększają postrzegane ryzyko:

  • Jest się nową osobą w środowisku. Jeśli nie masz jeszcze wyrobionej reputacji w relacji z grupą lub współpracownikami, inne osoby mogą wyciągać ogólne wnioski na temat twojej osoby na podstawie interpretacji jednego zachowania.

  • Twoja osobista marka została już narażona na szwank. Wyrażanie sprzeciwu staje się jeszcze bardziej ryzykowne, jeśli twoja dotychczasowa reputacja sprawia, że łatwo jest odrzucić to, co mówisz, traktując to jako odzwierciedlenie twoich wad, a nie faktów. Przykład: odrzucenie nowego projektu jest bardziej ryzykowne, jeśli masz opinię osoby leniwej, egoistycznej lub małostkowej.

  • Wystawia się na próbę twoją lojalność. Grupa może czasami uznać brak zgody za równoznaczny z brakiem lojalności. Przyjęcie jakiegoś stanowiska jest postrzegane jako test zaangażowania na rzecz jej interesu. Sprzeciw staje się bardziej ryzykowny, kiedy pozorny brak lojalności mógłby poddać w wątpliwość twoje zaangażowanie na rzecz grupy.

  • Przeciwstawiasz się potężnemu i niepewnemu liderowi. Trudno przeciwstawić się liderowi, który może uznać, że niezgoda z jego ogólną koncepcją oznacza brak szacunku dla jego autorytetu. Również jeśli lider czuje się niepewnie, może osobiście odebrać zastrzeżenia i dojść do wniosku, że nie zgadzając się z jego koncepcją, nie zgadzasz się z nim samym.

  • Przeciwstawiasz się decyzji grupy. Trudno powiedzieć „nie”, kiedy wypracowanie konsensusu wzbudziło entuzjazm u innych. Grupa może nieświadomie wyżej stawiać wzajemną więź niż wyniki. W tej sytuacji osobę, która mówi „nie”, postrzega się jako kogoś, kto niszczy ten stan. Twój potencjalnie pożyteczny sprzeciw spotka się z niechęcią, a nie z dobrym przyjęciem.

  • Wszyscy cierpią na zmęczenie decyzyjne. Odmowa jest trudniejsza, jeśli grupa jest wyczerpana procesem podejmowania decyzji. Już samo domknięcie sprawy po długich zmaganiach budzi ekscytację. Jeśli straci się nad tym kontrolę, łatwo zacząć wyżej cenić samo rozwiązanie niż wyniki. Jednak gdy grupa poświęciła sporo wysiłku, aby osiągnąć konsensus, a poprosi się ją o wykonie kilku kroków wstecz, można być pewnym, że spotka się to z oporem z jej strony.

Przejmij kontrolę nad swoim mózgiem i wyzwól swój potencjał »

Umysł Lidera 

Umysł lidera (The Leading Brain)
Wykorzystaj przełomowe odkrycia neuronauk, które zmieniają podejście do zarządzania sobą i innymi
Książka dla Trenera 2018 w prestiżowym konkursie Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.
Najlepsza książka biznesowa 2017 roku w kategorii Zarządzanie wg startegy+business.
Lektura obowiązkowa dla osób, które chcą pokonać swoje ograniczenia i poznać szczyt swoich możliwości!

Zrozumienie problemu stanowi klucz do złagodzenia ryzyka, na jakie się narażasz. Być może nie da się uniknąć rozczarowania twoją reakcją. Musisz jednak zadbać, aby nie przekształciło się ono w obrazę. Powinieneś oddzielić swoją reakcję na omawiany temat od odczuć związanych z zaangażowanymi w dyskusję osobami. Oto kilka wskazówek, które pomogą ci uchronić się przed wzrostem negatywnego nastawienia, kiedy się nie zgadzasz:

  • Zaprezentuj swoją pracę. Nie mów po prostu „nie”. Podziel się swoim sposobem myślenia. Przedstaw fakty i uzasadnij swoją decyzję. Co najważniejsze, podziel się wartościami, które leżą u podstaw twoich wniosków. Jeśli tego nie zrobisz, inni wypełnią tę lukę własnymi lękami i uprzedzeniami. Na przykład Monika nie powinna mówić: „Opowiadam się za tym, żebyśmy zwolnili pracowników i rozpoczęli proces wygaszania firmy”. Ludzi mniej obchodzi, co myślisz, a bardziej dlaczego tak uważasz. Kiedy zaczniesz od konkluzji, słuchacze zaczną sami tworzyć obraz drogi, która cię doprowadziła do takich wniosków. Gdyby Monika zaprezentowała jedynie swoje stanowisko, inne osoby mogłyby uznać, że jest to wyraz jej niechęci do części dyrektorów, ignorancji wobec misji organizacji lub chęci zyskania czasu na skoncentrowanie się na swoim nowym start‑upie. Nie zostawiaj innym przestrzeni do wnioskowania. W tej sytuacji Monika powinna przedstawić dane i argumenty, które doprowadziły ją do określonego stanowiska: „W ciągu ostatnich sześciu miesięcy przeanalizowaliśmy pięć różnych koncepcji przyszłej strategii. Ustaliliśmy, że nie były one odpowiednie dla organizacji non profit, jaką jesteśmy. W tym czasie nasze koszty operacyjne pochłonęły 3 mln dol. Uważam, że nie powinniśmy już wydawać funduszy otrzymanych od darczyńców, szukając sposobów na uzasadnienie naszego istnienia”.

  • Uznaj kompromisy w zakresie wartości. Daj innym do zrozumienia, że pomimo swojej opinii szanujesz ogólnie przyjęte wartości. Rzadko kiedy decyzje są po prostu czarne lub białe, słuszne lub niesłuszne. Zwykle wymagają kompromisów w zakresie przekonań. Uszanuj te, które mogą leżeć u podstaw innych stanowisk. Na przykład wypowiedź Moniki może zostać błędnie zinterpretowana jako chęć zaszkodzenia osobom, które szukają sposobu kontynuowania działalności w formie non profit. Aby nikogo niepotrzebnie nie urazić, powinna szybko dodać: „Choć takie jest moje stanowisko, chciałabym podkreślić, że rozwiązanie zespołu jest dla mnie niezwykle bolesne. Zgadzam się z tymi, którzy uważają, że jego utrzymanie przyniosłoby światu korzyści. Po prostu nie widzę możliwości kontynuowania naszej pracy w sytuacji, w której nie znaleźliśmy celu działania”.

  • Wykazuj ostrożną pewność siebie. Trzymaj się twardo swojego stanowiska, lecz nie epatuj nadmiernie pewnością siebie. Prędzej zrazisz do siebie innych niż ich przekonasz, korzystając z takich kategorycznych stwierdzeń, jak: „Jedyny rozsądny wniosek, jaki możemy wyciągnąć z tej sytuacji, to…” lub „Prawidłowa odpowiedź brzmi…”. Okaż, że jesteś myślącą osobą, która doszła do własnych wniosków. Wprowadzenia typu: „Doszedłem do wniosku…” oraz „Jestem przekonana, że…” łączą się z pokorą i zapobiegają niepotrzebnym konfliktom.

  • Poproś o zgodę na odmowę. Kiedy odmawiasz osobie posiadającej władzę (szczególnie komuś, kto może błędnie zinterpretować odmowę jako brak szacunku), przydatne może być zwrócenie się o pozwolenie na powiedzenie „nie”. W ten sposób okazujesz szacunek władzy, a jednocześnie nie naruszasz własnej godności. Na przykład możesz powiedzieć: „Poprosiłeś mnie, żebym zajął się nowym projektem. Uważam, że nie jest to dobry pomysł, ale chciałbym wytłumaczyć, dlaczego. Jeśli jednak nie chcesz wysłuchać moich argumentów, postaram się jak najlepiej zrealizować to zadanie. Jaka jest twoja decyzja?”. W większości przypadków szef poczuje się zobowiązany, aby cię wysłuchać. Jeśli jednak odmówi zapoznania się z twoimi zastrzeżeniami, musisz się zastanowić, czy aby na pewno chcesz dalej pracować w ten sposób.

Ostatecznie organizacja Moniki została rozwiązana. Była to bolesna decyzja, która głęboko rozczarowała grupę lojalnych pracowników i została stanowczo zakwestionowana przez niektórych interesariuszy.

Monika zrobiła wszystko, co w jej mocy, aby przedstawić swoje stanowisko, nikogo nie urażając. Pomogły jej w tym takt i empatia. Dzięki zdecydowaniu, jakie w tamtej sytuacji okazała, dużo łatwiej przychodziło jej rozwiązywanie dylematów w przyszłości. Umiejętność powiedzenia „nie” to kluczowy proces kształtowania osoby, którą się stajemy.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Naucz się odmawiać »

Trudna sztuka doskonałej asertywności 

Robert l. Sutton

Znalezienie złotego środka między nadmierną, a niewystarczającą asertywnością jest krytycznie ważne dla tych, którzy chcą być wspaniałymi szefami (i za takich być uważani).

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy