X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jak mówić liderom, że nie są tak wielcy, jak się im zdaje

Tomas Chamorro-Premuzic  · 4 min

Jak mówić liderom, że nie są tak wielcy, jak się im zdaje

Choć żyjemy w świecie, który gloryfikuje wiarę w siebie i stygmatyzuje jej brak, przekonanie, że jesteśmy lepsi, niż się nam wydaje, pociąga za sobą jedynie dwie zalety. 

Pierwsza objawia się w sytuacji, kiedy podejmujemy się realizacji trudnego zadania. Wiara, że możemy zrobić coś trudnego, to połowa sukcesu, ale jeśli przecenimy swoje możliwości, z definicji poniesiemy porażkę. Drugą jest wprowadzanie innych w błąd, że mamy kompetencje. W większości przypadków oszustwo wyjdzie jednak na jaw, a osobiste korzyści z udawania kompetencji zostaną zniwelowane przez negatywne konsekwencje dla innych. Na przykład błędnie oceniający się liderzy mogą sprawiać wrażenie charyzmatycznych i uzdolnionych, lecz na dłuższą metę ich nadmierna pewność siebie może okazać się niebezpieczna dla ich wyznawców. Dla odmiany liderzy, którzy zdają sobie sprawę ze swoich ograniczeń, są rzadziej narażeni na błędy, które mogą zagrozić ich zespołom, organizacjom lub krajom.

A jednak liderzy nie wykazują się szczególnie samoświadomością. Choć talenty przywódcze występują zgodnie z rozkładem normalnym, 80% ludzi ma się za lepszych od przeciętnych liderów. Co więcej, biorąc pod uwagę stale rosnące wskaźniki narcyzmu, nie ma powodu oczekiwać, aby przyszli liderzy byli bardziej precyzyjni w swoich ocenach, nie mówiąc nawet o skromności. Rozwój coachingu koncentrującego się na mocnych stronach i usunięcie negatywnej informacji zwrotnej z okresowej oceny wyników pogłębiają jedynie problem, potwierdzając wyobrażone talenty liderów w podobny sposób, jak rodzice przekonują swoje dzieci o tym, że są najmądrzejsze i najwspanialsze na świecie. Prawdopodobieństwo tego typu sytuacji wzrasta, kiedy mamy do czynienia z liderami, którzy zastraszają pracowników, lub kiedy liderzy otaczają się pochlebcami. W rezultacie liderzy pozbawiają się dokładnie takiej informacji zwrotnej, jakiej potrzebują, aby się doskonalić.

Bez względu na to, czy kierujesz menedżerami, czy prowadzisz z nimi coaching, czy też jedynie starasz się przekazać informację zwrotną własnemu szefowi, oto kilka prostych sposobów, z których możesz skorzystać, aby przeprowadzić z nimi tę trudną (lecz konieczną) rozmowę.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Osoby narcystyczne potrafią po mistrzowsku się sprzedać »

Dlaczego podążamy za narcyzami? 

Tomas Chamorro-Premuzic

Czy jesteś samolubny? A może jesteś po prostu charyzmatyczny? Kiedy to przekleństwo, a kiedy błogosławieństwo i dla kogo?

Odwołaj się do ich osobistej motywacji

Nikt nie lubi być krytykowany, szczególnie osoby cieszące się wysokim statusem. Niemniej liderzy zaczną cię słuchać z uwagą, jeśli możesz im pomóc zrozumieć, jak mogliby osiągnąć swoje cele osobiste. Najskuteczniejszym sposobem, aby to osiągnąć, jest odwołanie się do ich motywacji i wartości. Na przykład liderzy, dla których głównym czynnikiem motywującym jest uznanie, bardzo dbają o swoją reputację. Mówienie im, że postrzega się ich jako mniej zdolnych, niż się im wydaje, zapewne podziała na nich mobilizująco, nawet jeśli cieszą się niczym nieuzasadnioną reputacją.

Z drugiej strony, kiedy liderów motywuje władza, możesz na nich wpłynąć, wiążąc informację zwrotną z ich wynikami oraz rozwojem kariery. „Jeśli zmienisz X i Y, uda ci się osiągnąć lepsze wyniki niż konkurencji i dotrzeć na sam szczyt”. Dla odmiany w kontakcie z altruistycznymi liderami najlepszą strategią przekazywania negatywnej informacji zwrotnej jest danie im do zrozumienia, że „zmieniając X i Y, możesz wykorzystać potencjał zespołu i zwiększyć zaangażowanie i poziom zadowolenia jego członków”.

Pozwól, by dane przemówiły same za siebie

Liderzy nie zawsze interesują się ludźmi i często uważają, że uwarunkowania psychologiczne są mało konkretne. Zależy im za to na wynikach. Dobrym sposobem, aby pomóc im w zrozumieniu tego, że ich ocena siebie oraz własnych zachowań ma znaczenie, jest odwołanie się do oceny 360 stopni oraz zaangażowania pracowników. W szczególności istnieje związek pomiędzy ocenią 360 stopni a efektami przywództwa, jak również uczciwością liderów.

Zastosowanie oceny 360 stopni zwiększa skuteczność coachingu oraz interwencji rozwojowych dzięki eliminacji „martwych pól” pomiędzy poglądami liderów na siebie samych a tym, jak postrzegają ich inni. Z kolei zaangażowanie jest bez wątpienia najlepszym źródłem danych umożliwiających ocenę efektywności liderów – poza samymi wynikami zespołu. Na przykład metaanaliza niemalże 8 000 jednostek organizacyjnych oraz 36 organizacji pokazuje, że wzrost zaangażowania pracowników wiąże się z lepszymi wynikami firmy, w tym jej przychodów i zysków. Kolejna, odwołująca się do danych metoda uświadamiania liderom deficytu ich potencjału, polega na zastosowaniu zweryfikowanych naukowo ocen osobowości. Koncentrują się one nie tylko na jaśniejszych stronach, lecz również mroczniejszych aspektach osobowości, umożliwiając liderom zrozumienie, na czym polegają ich „toksyczne aktywa”. To właśnie mroczne aspekty osobowości mogą prognozować niepowodzenie liderów pomimo posiadanych przez nich umiejętności i doświadczeń merytorycznych. Nie brakuje słynnych przypadków – od Dominica Strauss‑Kahna po Bernarda Madoffa – pokazujących, że błyskotliwi liderzy mogą zaszkodzić własnej karierze oraz karierom innych, kiedy nadmiernie korzystają z pewnych atutów i nie potrafią opanować niepożądanych cech.

Podkreśl wady pewności siebie

Ostatnią kwestią, jaką należy wziąć pod uwagę, jest to, że liderów, do których przemawia nauka, łatwo przekonać co do zalet skromności, jak również negatywnych konsekwencji pychy. Innymi słowy istnieją obszerne dowody empiryczne umożliwiające przekonanie liderów, że nadmierna pewność siebie stwarza większe problemy, niż się im wydaje. Na przykład badania ekonomiczne sugerują, że nadmierna pewność siebie prowadzi do nieefektywnych decyzji finansowych oraz braku umiejętności czytania sygnałów społecznych, które eksponują popełniane błędy. Z badań finansowych wynika, że nadmierna pewność siebie sprawia, iż prezesom firm z listy Forbes 500 „nie udaje się ograniczyć oddziaływania ryzyka specyficznego firmy na nich samych”.

Z kolei badania biznesowe sugerują, że nazbyt pewni siebie przedsiębiorcy wykazują większą skłonność do popełniania błędów, jak również umierają wcześniej niż osoby, które cechuje większa niepewność siebie. Podobnie istnieją przekonujące dowody korzyści (umiarkowanego) braku wiary w siebie. Na przykład z badań uniwersyteckich wynika, że liderzy, którzy nie doceniają swoich zdolności, wykazują większą skuteczność, a ogólne teorie motywacji sugerują, że postrzegane niedostatki własnych kompetencji mają przełomowe znaczenie dla doskonalenia własnych efektywności. Największy rozgłos wzbudziła tu być może doniosła analiza Jima Collinsa, zgodnie z którą najwybitniejsi liderzy nie tylko wytrwale dążą do celu, lecz również wykazują się skromnością.

Niestety zalecenia te nie zawsze łatwo wprowadzić w życie…

Na przykład liderzy uzyskujący niskie wyniki w ocenie 360 stopni często lekceważą wartość informacji zwrotnej, co sprawia, że praktycznie rzecz biorąc nie poddają się coachingowi. To jedno z fundamentalnych ograniczeń tej metody, która często działa w przypadku osób, które najmniej jej potrzebują, a znacznie mniej sprawdza się u tych, którzy potrzebują jej najbardziej.

Liderzy mają do dyspozycji zbyt wiele źródeł (fałszywych) pozytywnych informacji zwrotnych, bez względu na to, jak bardzo są utalentowani. W tym sensie świat pracy nie różni się specjalnie od Facebooka, choć nawet Facebook postanowił umożliwiać użytkownikom umieszczanie negatywnych ocen komentarzy innych osób. Ostatecznie powinniśmy się nauczyć lepiej wybierać liderów, którzy potrafią sobie radzić z własną niepewnością i brakiem wiary w siebie.

Jak zauważył niegdyś wielki Voltaire: „wątpliwość nie jest przyjemnym stanem umysłu, lecz pewność jest śmiesznym”.

PRZECZYTAJ TAKŻE: PRZECZYTAJ TAKŻE: Przywództwo opiera się na iluzji »

Dlaczego wybieramy liderów, którzy mają proste odpowiedzi 

Gianpiero Petriglieri

Przywództwo niezmiennie opiera się na iluzji, co w żaden sposób nie osłabia jego znaczenia.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy