Kiedy poprosiliśmy ponad 300 dyrektorów marketingu w Stanach Zjednoczonych o wymienienie aktywności, która stanowi dla nich największe wyzwanie, na pierwszym miejscu z dużą przewagą wymienili „wykazywanie wpływu działań marketingowych na wyniki finansowe”.
To odwieczne wyzwanie dla specjalistów ds. marketingu. Chcą udowodnić swój wpływ finansowy, aby móc pokazać, że odpowiadają za wyniki biznesowe, zyskać szacunek innych liderów i zabezpieczyć przyszłe inwestycje. Problem polega jednak na tym, że pomiar działań marketingowych jest często mniej precyzyjny niż w innych obszarach biznesu.
Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.
Jak marketing może poradzić sobie z tym wyzwaniem? Zasięgnęliśmy opinii po obu stronach barykady, rozmawiając z dyrektorami marketingu, którzy starają się wykazać wpływem finansowym, oraz z dyrektorami finansowymi, operacyjnymi i zarządzającymi, którym zależy na podejmowaniu efektywnych decyzji w sprawie inwestycji marketingowych. Biorąc pod uwagę tę podwójną perspektywę, uważamy, że zastosowanie poniższych ośmiu kroków może okazać się pomocne.
Zadanie wykazania wpływu marketingu na bilans końcowy często powoduje oczekiwanie precyzyjnego pomiaru, zastosowania zaawansowanych wskaźników oraz możliwości jednoznacznego przypisania, kto odpowiada za wyniki finansowe. Niemniej koncentracja na najbardziej wymiernych elementach zaniża znaczenie pełnego oddziaływania marketingu. Uważamy, że szefowie marketingu powinni bardziej wszechstronnie podchodzić do wartości biznesowej, którą tworzą.
Dyrektorzy marketingu pełnią rozmaite role, kreując wartość biznesową w obrębie swojej funkcji – wspomagając rozwój, stymulując innowacje, zabiegając o koncentrację na klientach, budując nowe możliwości oraz zarządzając marką korporacyjną, która przyciąga utalentowanych pracowników. Tworzą również wartość biznesową poza swoją funkcją, współpracując z innymi członkami kierownictwa w celu realizacji strategii przedsiębiorstwa oraz planów zarządu. Szefowie marketingu powinni szerzej prezentować swój wpływ, aby uwzględnić wszystkie korzyści, jakie ich funkcja przynosi organizacji. Wtedy można przejść do oceny wpływu na podstawie mierników.
Kierownictwo marketingu powinno tłumaczyć, jak definiuje tworzoną przez siebie wartość różnym działom, z którymi współpracuje. Sprzedaż może definiować wartość biznesową jako wzrost przychodów, finanse mogą widzieć ją w kategoriach wolumenu, ceny, marży i zarządzania kosztami, podczas gdy łańcuch dostaw może przedstawiać ją jako przewidywalność popytu. Kierownictwo marketingu powinno dostosowywać prezentacje wpływu, stosując najbardziej istotne mierniki dla poszczególnych obszarów, z uwzględnieniem innych przemawiających do nich dowodów, takich jak świadectwa klientów (sprzedaż), wzrost i wahania trendów (finanse) oraz lepsze prognozowanie i ograniczone braki magazynowe (logistyka). Naturalnie w niektórych firmach mogą występować mierniki wartości biznesowej wspólne wszystkim funkcjom (takie jak NPS/zadowolenie klientów), a kierownictwo marketingu może również wykazywać, jak na nie wpływa.
Aby wykazać wpływ działań marketingowych na wyniki finansowe, potrzeba czegoś więcej niż tylko mierników. Jednak w pewnym momencie należy z nich skorzystać. Większość liderów marketingu wykazuje wpływ na wyniki finansowe, korzystając z zestawu wskaźników KPI. Ich wszechstronna znajomość ma niezwykle ważne znaczenie. Wymaga to nie tylko korzystania z arkusza kalkulacyjnego, który prezentuje się na spotkaniach z kierownictwem wyższego szczebla, lecz także głębokiego zrozumienia, jak zbudowane są mierniki. Na przykład w przypadku zwrotu z inwestycji w marketing należy wiedzieć, jakie koszty zostały uwzględnione jako inwestycja – koszty programu czy także koszty personelu? Co uwzględniono w zwrocie z tej inwestycji – wzrost zysku czy po prostu większe przychody? Jakie wyniki finansowe (bez uwzględnienia działań marketingowych) wykorzystuje się jako punkt odniesienia? Z jakich ram czasowych korzysta się do oceny wpływu? Dlaczego wybory te są uzasadnione?
Głęboka wiedza na temat wskaźników może budować twoją wiarygodność w rozmowach z innymi dyrektorami, ale dobrze jest wyjaśnić trudne do przewidzenia czynniki, które wiążą się z marketingiem. W porównaniu z produkcją środowisko marketingu charakteryzuje zwykle znacznie większy „szum informacyjny” spowodowany nieznanymi, nieprzewidywalnymi i niekontrolowanymi czynnikami, które zakłócają precyzyjny pomiar. Działania marketingowe mogą również podlegać efektom systemowym, w których zestaw stosowanych środków współtworzy osiągany rezultat – np. kampania cyfrowa przynosi efekt wyłącznie wespół z towarzyszącą jej obecnością w telewizji.
Działania marketingowe mogą również być realizowane w różnych ramach czasowych. Na przykład, podczas gdy popyt będzie się generować w bieżącym kwartale, działania związane z budowaniem marki mogą się skumulować na przestrzeni lat. I wreszcie niejednokrotnie trudno jest przypisać wyniki finansowe wyłącznie marketingowi, ponieważ firmy często podejmują działania w różnych obszarach, które zapewniają osiągnięcie rezultatów, np. sukces kampanii marketingowej w ostatnim kwartale umożliwiły zmiany w dziale sprzedaży. Należy wyjaśnić kierownictwu firmy, że działalność marketingu nieodłącznie wiąże się z tego typu niejednoznacznością i nie jest ona efektem niedokładnego systemu pomiaru.
Efektywność finansowa bez tajemnic »
Jak zrozumieć i obliczyć EBITDA?
Poznaj jeden z najważniejszych wskaźników biznesowych, powszechnie wykorzystywany przez bankowców, firmy inwestycyjne, analityków finansowych, specjalistów od wyceny przedsiębiorstw i menedżerów w korporacjach na całym świecie. Sięgnij po bezcenne źródło praktycznej wiedzy podanej w przystępny sposób!
Dla dyrektorów przyzwyczajonych do zarządzania firmami poprzez skrupulatną analizę danych liczbowych niepewność co do wyników marketingu może być frustrująca. Jak mówi powiedzenie: „zarządza się tym, co można zmierzyć”. Jeśli trudno dokonać precyzyjnego pomiaru działań marketingu, to jak możemy nimi zarządzać? Odpowiedź: marketing posiada wiarygodne wskaźniki, za pomocą których można oceniać jego działania i nimi zarządzać. Testy A/B i rynki testowe mogą potwierdzić lub obalić hipotezy, oferując rozsądny poziom ufności. Metody budowania marki można oceniać na podstawie badań ankietowych i grup fokusowych. Wiele nowoczesnych metod marketingowych (szczególnie cyfrowych) bardzo łatwo monitorować.
Dyrektorzy marketingu powinni podkreślać, że stosowane przez nich mierniki wiarygodnie oceniają oczekiwany rezultat podejmowanych przez nich działań. A wpisana w nie niemożność precyzyjnego zmierzenia wyników finansowych nie podważa wiarygodności pomiaru. Kierownictwo marketingu musi również chronić przed preferowaniem tych taktyk w miksie marketingowym, które najlepiej nadają się do monitorowania, ponieważ oferują większą precyzję.
Czynnikiem, który niejednokrotnie podważa wiarę kadry kierowniczej w oddziaływanie marketingu, jest przekonanie, że budżet marketingowy nie podlega rygorystycznemu zarządzaniu. Inne działy często uważają, że marketing generuje niepotrzebne koszty. Dobrze zatem odrzeć budżet marketingu z otoczki tajemniczości i wykazać dyscyplinę zarządzania. Warto więc przejrzyście przedstawiać wydatki ogółem, pokazywać, jak wiążą się one ze strategiami biznesowymi i kluczowymi priorytetami, optymalizować nakłady na dystrybucję oraz usprawniać nakłady na przygotowanie treści. Te elementy można wpleść w opis budżetu, który wyjaśni logikę wydatków oraz zapewni marketingowi wiarygodność działu odpowiedzialnie zarządzającego zasobami organizacji.
Źródłem dalszej wiarygodności może być wykazanie ciągłego doskonalenia skuteczności i wydajności marketingu. Można skorzystać z istotnych dźwigni kosztowych w obszarach takich, jak konsolidacja architektury marki służąca koncentracji większych wydatków na mniejszej liczbie marek; zmniejszenie listy zadań realizowanych przez agencje i rozwój stron internetowych; a także tworzenie usług wspólnych w całej firmie za pomocą procesów automatyzacji i technologii. Szefowie innych działów chcą mieć pewność, że marketing ogranicza marnotrawstwo środków i zapewnia najwyższy poziom skuteczności, wydajności i zwinności.
Kierownictwo marketingu zwykle uczestniczy w comiesięcznych spotkaniach kierownictwa wyższego szczebla lub temu podobnych forach. Z naszych obserwacji wynika, że często nie jest to odpowiedni kontekst, aby wykazać wpływ marketingu na wynik finansowy. Ton zwykle nadają wówczas dyrektorzy finansowi lub szefowie oddziałów, którzy analizują dane liczbowe. Oczekuje się precyzji. Zaciekle kwestionuje się wszelkie rozbieżności lub rozczarowania związane z danymi liczbowymi. Zabiega się o pochwałę i unika winy, choćby w niewypowiedziany sposób. Szef marketingu może mieć kłopot z zastosowaniem się do podanych powyżej rad, aby nie narażać się na zarzut usprawiedliwiania się. Podczas comiesięcznych spotkań marketing ma zbyt mało czasu, aby przedstawić kompleksowy i zróżnicowany obraz swojego oddziaływania na wyniki finansowe.
Tego typu działania powinno się realizować podczas indywidualnych spotkań, a dyrektor marketingu winien zainwestować sporo czasu na edukowanie swoich funkcjonalnych odpowiedników w powyższych kwestiach. Z czasem, dzięki indywidualnym rozmowom, spotkania kierownictwa wyższego szczebla mogą stać się bardziej gościnnym forum dla tego działu.
Szefowie marketingu, którzy opanują powyższe kroki, będą mogli skutecznie rozwijać się w swojej roli. Jeśli nauczą swoje zespoły tych działań, przygotują grunt pod znacznie głębsze zrozumienie tego obszaru przez całą firmę. W konsekwencji może to doprowadzić do sytuacji, w której dział ten będzie postrzegany jako inwestycja strategiczna, charakteryzująca się dyscypliną zarządzania, dostosowująca się do niepewności rynkowych oraz wykazująca swój wpływ na wynik finansowy.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak efektywnie wspierać swoją markę? »
Na przestrzeni kilku minionych lat w globalnej kulturze zaszła ważna zmiana. Jak mądra firma reaguje w czasach nasilonej aktywności i gwałtownych pasji?
Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.
Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.
Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.
Nikita Avdiushko Absolwent studiów MBA na Fuqua School of Business przy Duke University. W swojej pracy koncentruje się na marketingu i strategii.
Christine Moorman Dyrektor The CMO Survey i profesor zarządzania w Fuqua School of Business (Duke University).
Paul Magill Dyrektor zarządzający w Deloitte Consulting LLP i były dyrektor marketingu w Abbott.
