X
Następny artykuł dla ciebie

Zwinność to metoda zarządzania, która opiera się na małych, przedsiębiorczych zespołach pracujących blisko klienta. Zyskała dużą popularność i błyskawicznie rozpowszechniła w start‑upach.

Nie nadaje się jednak dla dużych, tradycyjnych firm, które stoją w obliczu kryzysu i wymagają pełnej restrukturyzacji. W tej bowiem sytuacji na czele organizacji potrzebny jest lider o cechach niemal dyktatorskich, ktoś, kto dokładnie wie, co należy robić, i ma sztab ludzi, którzy są w stanie to wykonać. Czy rzeczywiście tak jest? Czy może to mit, z którym należałoby się raz na zawsze rozprawić?

Dyktator na czele

Wbrew konwencjonalnej wiedzy i hollywoodzkim filmom akcji dyktatorski styl zarządzania nie sprawdza się w przypadku poważnych kryzysów. Systemy dowodzenia i kontroli działają najlepiej w przypadku stabilnych i przewidywalnych operacji, kiedy dowódcy mają większą wiedzę na temat warunków operacyjnych i potencjalnych rozwiązań niż ich podwładni, kiedy scentralizowani decydenci mogą skutecznie podejmować decyzje, a przestrzeganie standardowych procedur operacyjnych jest ważniejsze niż dostosowywanie się do zmian.

Żadna z tych sytuacji nie występuje w ekstremalnych warunkach – ani podczas klęsk żywiołowych, ataków terrorystycznych, wielkich bitew, ani też w przypadku dużych restrukturyzacji firm. Z punktu widzenia sztywnych dyrektyw zmienność i nieprzewidywalność zdarzeń nie wchodzą w rachubę. Doświadczeni operatorzy w terenie mają większą wiedzę i bardziej aktualne informacje niż przebywający w sztabie dyktatorzy lub ich najemni agenci. Zalew informacji paraliżuje centra dowodzenia, tworząc destrukcyjne zatory. Standardowe procedury operacyjne zawodzą, ponieważ takie okoliczności z definicji są niestandardowe.

Menedżerowie, którzy padają ofiarą mitu dyktatora panującego nad kryzysem, płacą wysoką cenę. Ich reakcje na niespodziewane wydarzenia są opóźnione i opierają się na złych informacjach (wystarczy pomyśleć o huraganie Katrina, katastrofie w Czarnobylu lub nawet postępującym upadku Sears). Ich brak zaufania do szeregowych pracowników hamuje wzrost na długo po tym, jak kryzys minie.

Z tych powodów nowoczesne grupy kryzysowe przestawiają się z systemów dowodzenia i kontroli na bardziej adaptacyjne i zwinne metody. Pracowaliśmy z takimi zespołami. Wszystkie z nich stosowały tę „modną” metodologię w pracy w sytuacjach, które wielu innych decydentów uznałoby za niewłaściwy moment.

CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »

Kultura firmy 

Nowy kluczowy zasób strategiczny, którym jak najszybciej musisz zacząć zarządzać.
Poznaj tajemniczy składnik sukcesu firm: wykorzystaj go w swojej organizacji, by zwiększyć jej atrakcyjność wśród klientów i pracowników. W czasach, gdy wszystko można skopiować, to dobrze zarządzana kultura organizacyjna staje się wyróżnikiem gwarantującym sukcesy.

Zwinne metodologie

Przykładem nowego podejścia jest WorleyParsons, globalna firma inżynieryjno‑budowlana specjalizująca się w projektach z branży naftowej oraz energetycznej. W 2015 r. cena ropy gwałtownie spadła. Zapotrzebowanie na usługi WorleyParsons załamało się, a inwestycje kapitałowe na rynku produkcji ropy naftowej i gazu obniżyły się o ponad 50%. Firma ucierpiała z powodu niższych przychodów, malejącej marży i spadających cen akcji. Duże inwestycje dokonane w okresie wzrostu rynku, w tym kilka przejęć, sprawiły, że zadłużenie stało się sporym obciążeniem podczas spadku koniunktury.

W miarę pogłębiania się kryzysu zarząd przeprowadzał kolejne cięcia. Ale organizacja wykazywała niewielki zapał i chęć na rzecz dalszego obniżania kosztów. Firma potrzebowała nowego sposobu pracy, a kiedy dyrekcja usłyszała o modelu zwinności, postanowiła go wypróbować. Zamiast wydawać odgórne dyrektywy kierownictwo liniowe zidentyfikowało i opracowało inicjatywy, które docelowo objęły setki zespołów w całej organizacji. W efekcie zmieniły one dotychczasowy sposób pracy, nadając jej strukturę sprintów mających uporządkowany proces dochodzenia do kluczowych decyzji. Wykorzystywały priorytetyzację rejestrów (backlog), codzienne odprawy oraz inne narzędzia zwinnej metodologii. Menedżerowie wyższego szczebla pomagali usuwać przeszkody i śledzili wyniki zespołów.

Poszukiwanie szans

Zwinne podejście dało zastrzyk energii i wprowadziło poczucie odpowiedzialności, których próżno szukać w wielu reorganizacjach biznesowych. Zespoły zaczęły rozbijać bazę kosztową z wielu stron. Ograniczyły niepotrzebną pracę i nieefektywność procesów, proponując, a następnie wdrażając całościowe działania – od przebudowy infrastruktury informatycznej firmy do zakazu przelotów w klasie biznes. Kierownictwo wyższego szczebla zachęcało lokalne zespoły do podejmowania szans, które tylko one mogły dostrzec i wykorzystać. Zespoły te przyśpieszyły reakcje na zapytania ofertowe ze strony klientów, usprawniły nieefektywne i niewydajne systemy ogrzewania i chłodzenia, skonsolidowały powielane funkcje wsparcia w operacjach regionalnych i globalnych, a także wzięły pełną odpowiedzialność za wyniki.

Działania te przyniosły szybkie i spektakularne rezultaty. W ciągu pierwszych 100 dni firma poprawiła o 20% swoje zasoby gotówkowe, zmniejszyła zadłużenie netto i odnotowała zysk w wysokości 120 mln dolarów przy przewidywanej rentowności. Po zaledwie roku marże podniosły się o 5 punktów procentowych, oszczędności sięgnęły 400 mln dolarów (przy adresowalnej bazie kosztowej w wysokości 1,2 mld dolarów), a cena akcji wzrosła ponad czterokrotnie. Co istotne, tysiące pracowników uczestniczyły w inicjatywach opartych na zwinności. Poznali oni nowe umiejętności i nabrali pewności siebie. W coraz większym stopniu koncentrowali się na wzroście przychodów oraz innowacyjności, a także na uruchomieniu odpowiednich inicjatyw.

Gdzie jest ryzyko?

Zastosowanie zwinnych metod zarządzania w takich okolicznościach wymaga dostosowania konwencjonalnych praktyk i pociąga za sobą pewne ryzyko. Na przykład zwinne zespoły zwykle dążą do zapewnienia swoim członkom równowagi pomiędzy pracą a życiem i do komfortu działania w stałym tempie. Jednak w okresie, w którym przeprowadza się restrukturyzację, konieczna jest często praca w niestandardowych, niejednokrotnie trudnych do zaakceptowania godzinach – i to przez dłuższy czas. W normalnych okolicznościach zwinne zespoły zwykle są wspierane przez dodatkowe osoby do pracy w okresach od jednego do czterech tygodni. Podczas restrukturyzacji trudne sytuacje wymagają czasami rozwiązania tego problemu w ciągu jednego dnia. Ogólnie rzecz biorąc, zwinne zespoły mogą wymagać szybszego podejmowania decyzji przy mniejszym dostępie do informacji niż tradycyjne zespoły.

Aby złagodzić tego typu ryzyko, zwinni liderzy zwykle podejmują pięć działań:

1. Dzielą się – nawet w nadmiarze – ambicjami strategicznymi z szerszym gronem osób.

Zdając sobie sprawę z konieczności delegowania znacznie większej liczby decyzji, liderzy dbają, aby osoby je podejmujące miały wspólną wizję tego, co i dlaczego należy robić. W ten sposób mogą elastycznie dostosowywać metody działania, jednocześnie trzymając się strategii.

2. Służą jako coachowie, a nie dowódcy.

W okresie reorganizacji pracownicy boją się popełniać błędy, więc przychodzą do swoich przełożonych po decyzje. Silni liderzy działają jak coachowie i trenerzy, zwiększając liczbę i kompetencje decydentów.

3. Wzmacniają komunikację między zespołami.

Unikając tworzenia zatorów, opracowują narzędzia, które pomagają wszystkim orientować się w tym, co robią inne zespoły w każdym momencie.

4. Przyspieszają proces uczenia, stawiając postęp ponad perfekcją.

Akceptują nieprzewidywalność i nie spowalniają działań z powodu nadmiernej szczegółowości.

5. Przenoszą systemy pomiaru i nagradzania na poziom większych zespołów.

Jednym z największych problemów podczas restrukturyzacji jest to, że pracownicy koncentrują się na tym, co jest najlepsze dla osób, które znają i którym ufają, czyli z reguły tych, którzy są w ich własnym silosie. Skuteczni liderzy wychodzą poza swoje zespoły, poszerzając kręgi zaufania i współpracy.

Restrukturyzacja w większości firm bazuje przede wszystkim na wąskiej grupie ludzi z kierownictwa, która próbuje znaleźć rozwiązania problemów i przeprowadzić niezbędne zmiany. Natomiast w trakcie zwinnej restrukturyzacji niemal wszyscy pracownicy, na każdym szczeblu hierarchii, mierzą się z problemami organizacji i zdobywają umiejętności, które będą mogli zastosować, kiedy firma odzyska równowagę. Zwinne podejście jest bezdyskusyjnie lepsze.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak budować zespółodporny na zmienność, niepewność dzisiejszego świata »

Architekci zwinnych zespołów 

Zwinne zespoły potrafią odpowiadać na zmienność, niepewność i złożoność dzisiejszego świata. Skuteczne budowanie takich zespołów zależy w dużym stopniu od umiejętności przywódczych menedżera.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy