X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jak budować relacje z pracownikami i członkami zespołów?

Kim Scott  · 4 min

Jak budować relacje z pracownikami i członkami zespołów?

Relacje, które tworzysz z poszczególnymi podwładnymi, decydują o możliwości realizacji przez ciebie trzech podstawowych obowiązków menedżera: tworzenia kultury opartej na informacji zwrotnej, budowania zgranego zespołu i wspólnego osiągania wyników.

Ale relacje te nie przebiegają zgodnie z zasadami, które wyznaczają inne relacje w naszym życiu; przypominają balansowanie na linie. Musisz okazywać osobistą dbałość, nie nawiązując nadmiernie osobistej relacji ani nie starając się tylko być popularnym liderem. Musisz w otwarty sposób stawiać wyzwania pracownikom i mówić im, kiedy nie osiągają wystarczająco dobrych wyników, nie będąc przy tym dupkiem ani nie tworząc zaklętego kręgu, który prowadzi ku zniechęceniu i porażkom. Tyle że trudno robić to w praktyce.

Harvard Business Review Polska to prestiżowy magazyn dla tych, którzy są głodni sukcesu. Inwestując w wiedzę harvardzką, robisz krok w dobrym kierunku. Sprawdź teraz!

Okazywanie osobistej dbałości i jednocześnie otwarte stawianie wyzwań pomogą ci wejść na drogę prowadzącą ku sukcesowi w roli lidera. Terminem, z którego korzystam, aby opisać dobre relacje pomiędzy menedżerem a podwładnym oraz umiejętność jednoczesnego dbania i stawiania wyzwań, jest radykalna szczerość. Co możesz więc zrobić, aby zbudować relacje z każdym ze swoich podwładnych, które będą opierać się na radykalnej szczerości? Jakich też unikać pułapek z tym związanych?

Nie koncentruj się na budowaniu towarzyskich kontaktów

Zamiast tego słuchaj i dbaj. Zbyt często menedżerowie zachowują się, jak gdyby relacje tworzyło się i naprawiało na firmowych imprezach świątecznych lub podczas innych okazji towarzyskich, a niszczyło w pracy. Jeśli jedynym sposobem budowania relacji z twoimi podwładnymi są kontakty towarzyskie, zdarzy się jedna z dwóch rzeczy: nie będziesz mieć odpowiednio dużo czasu na pracę lub twoje zobowiązania towarzyskie zaczną wypełniać ci wieczory i weekendy, przez co nie będziesz mieć życia poza pracą.

Zamiast uczestniczyć w nieustannych lunchach, kolacjach lub innych pozorowanych działaniach, najlepszym sposobem zbudowania dobrej relacji z podwładnymi jest zadbanie, aby czuli się wysłuchani. Nie zapomnę nigdy słów przedsiębiorcy, którego firmę kupiono za setki milionów dolarów. Odszedł niecały rok po jej przejęciu, zostawiając za sobą ogromny osobisty majątek. Dlaczego? Ze łzami w oczach narzekał: „nikt mnie tu nie słucha”.

Wiem, o co mu chodziło. Kiedy odchodziłam z pracy, którą kiedyś kochałam, tak wyjaśniłam swoje powody: „Za bardzo frustruje mnie przyglądanie się, jak firma poświęca tyle czasu na rekrutację wspaniałych pracowników, a następnie z uporem nie chce słuchać, co mają do powiedzenia. Jest coś upokarzającego w tym, kiedy ci płacą, żebyś usiadł i się zamknął”. W tym przypadku problem polegał na tym, że nie potrafił słuchać mój szef. Jego nieumiejętność słuchania sprawiała, że tysiące rozmów, do których dochodziło pod jego kierownictwem, nie miały żadnego sensu.

Stałe zwiększanie efektywności osobistej to jedna z kluczowych umiejętności menedżerskich »

Dlatego też zadbaj, aby wiedzieć, co myślą twoi pracownicy. Uzyskaj informację zwrotną od podwładnych, a pokażesz im, że o nich dbasz. Pierwszym krokiem na tej drodze są efektywne spotkania indywidualne. Zadbaj, aby o ich agendzie decydował twój podwładny, a nie ty. Spraw, aby słuchanie stało się czymś namacalnym. Okazywanie, że słuchasz, jest ważne nie tylko dla twoich relacji z poszczególnymi podwładnymi, lecz również dla wszystkich, którzy dla nich pracują. To dopiero połączenie tych relacji tworzy autentyczną, samowzmacniającą się kulturę, która pomaga w osiąganiu wyników.

Nie koncentruj się na towarzyskich pogawędkach

Zamiast tego skup się na informacji zwrotnej. Twoim pracownikom naprawdę nie zależy, żeby prowadzić z tobą pogawędki o sporcie, pogodzie, polityce czy programach telewizyjnych. Chcą, żeby ich szef był osobą, która pomoże im w profesjonalnym rozwoju. Ludzie najbardziej się rozwijają, kiedy popełniają błędy. Oznacza to, że zbudujesz lepsze relacje, dzieląc się informacją zwrotną, a nie wdając się w jałowe pogaduszki. Pamiętaj, że informacja zwrotna obejmuje zarówno pochwałę, jak i krytykę. Chwal pracowników jak najwcześniej, często i publicznie. Konkretnie pokazuj, co było dobre i dlaczego. Mów szczerze – a jeśli czegoś nie myślisz, nie mów. Pamiętaj, że celem pochwały nie jest pompowanie ego, lecz wspomaganie nauki i rozwoju.

Nie koncentruj się na dodatkach

Zamiast tego skup się na wspólnym osiąganiu wyników. Dodatkowy urlop, darmowy lunch, wspaniałe biuro – wszystko to będzie sprawiało wrażenie dojmującej pustki, jeśli twój zespół nie ma wyników, jeśli osiąga wyniki w niewłaściwy sposób lub jeśli nie docenia się wkładu poszczególnych osób w sukces. Dodatkowe świadczenia mogą odzwierciedlać i wzmacniać kulturę, ale nie mogą jej stworzyć.

Zamiast kupienia stołu do ping‑ponga, znacznie ważniejsze jest poświęcenie czasu, aby pomagać członkom zespołu w rozwijaniu nowych idei, tworzeniu kultury dyskusji na istotne tematy, jasnego określenia, kto jest właścicielem decyzji i dlaczego (tak aby samemu nie decydować o wszystkim!); w angażowaniu innych, dbaniu, aby pracownicy mieli czas na realizację zadań, oraz w otwartym przyznawaniu się do błędów i uczenia na ich podstawie. W taki sposób osiąga się wspólnie wyniki. Twoje relacje pogłębiają się dzięki współpracy, a nie dodatkowym świadczeniom.

Nie miej obsesji na punkcie awansów

Zamiast tego skup się na rozmowach o karierze. Pomaganie pracownikom w osiąganiu celów zawodowych bez wątpienia pomoże ci w zbudowaniu lepszych relacji. Mój współpracownik Russ Laraway pokazał mi, że zarówno należy, jak i można uczyć menedżerów, jak poznawać podwładnych na poziomie czysto ludzkim. Kiedy wspólnie pracowaliśmy w Google, Russ opracował metodologię rozmowy o karierze, zgodnie z którą wszyscy jego menedżerowie musieli odbyć trzy rozmowy z każdym pracownikiem zgodnie z następującymi zaleceniami: (1) posłuchaj historii życiowej pracownika i dowiedz się, co motywuje go w pracy; (2) zapytaj pracownika o jego marzenia związane z przyszłością, aby dowiedzieć się, jakie umiejętności musi rozwinąć; (3) wspólnie opracujcie plan działań dotyczących kariery, który będzie się koncentrować na tym, co motywuje pracownika oraz na jego celach życiowych, a nie na zawężonej i mało inspirującej perspektywie kolejnego awansu.

Naucz się wywierać wpływ na innych »

HBRP Masters „Wywieranie wpływu na innych” – ebook 

Zdobywaj wiedzę od najlepszych.
Sięgnij po wskazówki Daniela Golemana, światowej sławy psychologa, twórcy koncepcji inteligencji emocjonalnej i naucz się, jak przekonywać innych do realizacji swoich pomysłów i zjednywać sobie pomocników.

Byłam sceptycznie nastawiona, kiedy Russ zdradził mi, że zamierza wysłać kilkunastu menedżerów do Kalifornii, aby nauczyć ich, jak poznawać swoich podwładnych. Czy ludzie sami nie wiedzą, jak to robić? Nie, nie zawsze. A nawet ci, którzy to potrafią, często nie zdają sobie sprawę z tego, że powinni prowadzić takie rozmowy z podwładnymi. Obawiają się przekroczenia granic w świecie obwarowanym przepisami chroniącymi prywatność. Wprowadzenie rozmów o karierze przyczyniło się do poprawy takich mierników zadowolenia pracowników, jak „Mój menedżer o mnie dba” bardziej niż jakiekolwiek działania, które podjęliśmy w Google w tamtym roku, dzięki czemu Russ spotkał się z uznaniem jako jeden z najlepszych liderów w firmie.

Podsumowując: najlepszym sposobem budowania relacji z pracownikami jest doskonalenie wzajemnej współpracy, a nie robienie sobie przerw od pracy. Słuchaj pracowników podczas indywidualnych rozmów. Daj im decydować o agendzie spotkania, ale pod koniec uzyskaj informację zwrotną na temat tego, co możesz zacząć lub przestać robić, żeby stać się lepszym szefem. Udzielaj informacji zwrotnej – zarówno pochwały, jak i krytyki – która pomaga twoim podwładnym w rozwoju. Wspólnie osiągajcie wyniki, poświęcając czas na omawianie istotnych decyzji i dbając, aby jasne było, kto je podejmuje. I wreszcie prowadź rozmowy o karierze, które nie będą się wąsko koncentrować na kolejnych jej szczeblach, ale pomogą poszczególnym pracownikom w podejmowaniu kroków na rzecz realizacji ich marzeń.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czynnik, który wpływa na jakość relacji: sen »

Niedobór snu zakłóca relacje w pracy 

Christopher M. Barnes , Cristiano Guarana

Dowiedz się jak niedobór snu wpływa na twoje relacje zawodowe w pracy.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy