X
Następny artykuł dla Ciebie

Jednym z elementów funkcjonowania organizacji, który może zdławić efektywność firmy, jest sposób, w jaki liderzy zlecają zadania podwładnym.

Większość menedżerów zmaga się ze znalezieniem odpowiednich proporcji między wyznaczaniem zbyt wymagających (lub niewymagających) celów - a kiedy starają się skorygować wcześniejszą decyzję, przechodzą zbyt mocno z jednej strony na drugą i mogą niechcący doprowadzić do jeszcze większych problemów.

Kilka lat temu mój kolega z pracy Robert Schaffer przedstawił „siedem grzechów głównych” popełnianych przy zlecaniu zadań, z których wszystkie są popełniane, gdyż ktoś chciał uniknąć jakiejś niewygodnej sytuacji. Czytając poniższe opisy, zadajcie sobie pytanie, czy sami nie popełniacie któregoś z nich w kontaktach z podwładnymi lub przełożonym:

  1. Wycofywanie się z wysoko postawionych wymagań: Cel staje się trudnym do realizacji życzeniem, które w związku z tym podwładni mogą zignorować.

  2. Angażowanie się w „szarady”: Cel jest wyłącznie ćwiczeniem. Wyznaczanie celu sprawia wrażenie robienia postępów, ale i tak nie ma szans, by go osiągnąć.

  3. Przyjęcie metody huśtawki: Kiedy podwładni przyjmą jeden cel, zostają zwolnieni z innego.

  4. Wyznaczanie nieostrych lub zbyt dalekosiężnych celów: Perspektywa czasowa jest określona niejasno lub sięga zbyt daleko w przyszłość.

  5. Nieokreślenie rezultatów: W ten sposób nie można stwierdzić, kto skutecznie realizuje cele, a kto nie.

  6. Wyznaczanie zbyt wielu celów: Nadmiar celów pozwala podwładnym wybierać sobie takie cele, które chcą realizować lub są prostsze - ale niekoniecznie te najważniejsze.

  7. Zezwalanie na zbyt długie prowadzenie przygotowań, studiów i badań: Nadmiar planowania opóźnia moment, w którym uczestnicy wreszcie siądą do właściwej pracy.

Nowoczesne przywództwo to nie tylko umiejętność motywowania pracowników do działania. »

Wszyscy wpadamy w te pułapki. A oto prosty przykład: Say Yes to Education (Powiedz „Tak” Edukacji) to organizacja non‑profit, która obiecuje dzieciom z biednych rodzin, że będą mogły podjąć studia, jeżeli uda im się z dobrymi wynikami przejść przez szkołę średnią. Aby pomóc dzieciom w realizacji tej obietnicy, każdej z grup docelowych uczniów Say Yes przydziela trzyosobowy zespół (metodyka, pracownika socjalnego i osobę nadzorującą program nauczania), którego członkowie mają stworzyć wszechstronny plan poprawy osiągnięć uczniów.

Na papierze wszystko może wyglądać prosto, ale realizacja tego planu to już zupełnie inna historia. Chociaż w Harlemie poszczególni członkowie zespołów Say Yes pracowali niebywale ciężko, z jakiegoś powodu ich praca nie przekładała się na osiągnięcia szkolne ich podopiecznych. Kiedy dyrektor Say Yes i jego zastępca próbowali skłonić zespoły do zwiększenia intensywności pracy, mogli usłyszeć wiele odpowiedzi z kategorii „grzechów głównych”. Jeden z zespołów posłużył się metodą huśtawki, ich wymówka brzmiała: „Oczywiście możemy spędzać więcej czasu na realizacji programu zajęć pozalekcyjnych, ale wtedy będziemy mieli o wiele mniej czasu na pracę z rodzicami”. Inny zespół spowalniał pracę przez niejasny harmonogram, argumentując, że skala problemów w szkole pociąga za sobą potrzebę spędzania większej ilości czasu na przygotowaniach, zanim pojawią się jakieś wyniki.

Kiedy władze organizacji odebrały więcej takich odpowiedzi, zrozumiały, że zespoły pracują, ale nie mają jasno określonego, realnego celu - i że odpowiedzialność za to, aby każdy z zespołów taki cel posiadał, leżała po stronie kierownictwa.

Posługując się tą wiedzą, liderzy Say Yes poprosili wszystkie pracujące w Harlemie zespoły, by określiły jeden jasny cel, który jest zorientowany na wynik, który można osiągnąć w przeciągu 100 dni. W odróżnieniu od wcześniejszych „próśb”, było wiadomo, że identyfikacja - oraz realizacja - takiego celu nie podlega dyskusji.

Kiedy rękawica została rzucona, zespoły nie tylko pozytywnie zareagowały, ale stały się bardziej kreatywne w działaniu. Przykładowo jeden z zespołów w przeciągu 100 dni pomógł pewnemu czwartoklasiście poprawić umiejętność czytania, podnosząc ją o jedną klasę. Inny zespół rozwinął umiejętności posługiwania się językiem angielskim w pewnej grupie rodziców, co miało kluczowe znaczenie dla wyników szkolnych ich dzieci. Jeszcze inny pomógł podnieść umiejętności prowadzenia prezentacji dla publiczności w pewnej klasie w szkole ponadpodstawowej, dzięki czemu uczniowie tej klasy mogli ubiegać się o miejsca w profilowanych szkołach ponadgimnazjalnych.

Pracownicy Say Yes mówili również o sprawniejszym dobieraniu celów. Jak przyznał pracownik jednego z zespołów: „Nauczyliśmy się jednej ważnej rzeczy - lepiej skoncentrować się na jednym celu i poprawnie go zrealizować, niż tracić czas na pogoń za kilkoma i mieć mierne rezultaty”.

Dla kierownictwa Say Yes wniosek był prosty i oczywisty - stawianie jasnych i realnych celów oraz kładzenie nacisku na współpracę i dążenie do ich realizacji, wyzwala w ludziach to, co najlepsze.

Czy stawiasz swoim pracownikom właściwe wymagania, czy też - ciężko grzeszysz?

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zacząć? »

Kluczowa umiejętność menedżera? Delegowanie zadań 

Filip Szumowski PL

Radzimy, jak zwalczyć opory przed delegowaniem zadań podwładnym.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy