Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-86-kwiecień-2010-Fałszywy ruch?

Nr 86, kwiecień 2010

Fałszywy ruch?

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Trendy

Bezpieczeństwo informacji. Czego nauczył firmy kryzys?
Udział kobiet w zarządzaniu: brak postępów
Angażowanie różnych typów pracowników

Artykuł

Tworzenie nowych platform wzrostu
Pyrrusowe zwycięstwo

Pyrrusowe zwycięstwo

Radosław Wiśniewski

Menedżerowie rozwiązują dylematy etyczne każdego dnia. Czasem jednak zdarza się taki, który zaważy na ich przyszłości. Tak stało się kilka lat temu z założycielem, większościowym akcjonariuszem i wieloletnim prezesem spółki giełdowej Redan. Jak twierdzi w artykule, w efekcie podjętej wtedy decyzji odniósł zwycięstwo - ocalił swoją firmę przed upadkiem, a nawet wprowadził ją na giełdę. Po latach okazało się jednak, że było to zwycięstwo pyrrusowe, bo firma straciła impet, a jemu odebrano dobre imię.
Firma, która zajmuje się projektowaniem, produkcją, dystrybucją i marketingiem odzieży pod kilkoma markami, polegała bowiem niemal całkowicie na outsourcingu produkcji do fabryk w Azji. Import był więc jej oczkiem w głowie - bez sprowadzonych z zagranicy towarów nie miała czym handlować.
Co więcej, towary musiały przejść przez granicę szybko. Jeśli nie dotarłyby do klientów przed sezonem albo w trakcie akcji promocyjnej, powodowałyby ogromne straty, w tym narażałyby firmę na duże kary finansowe ze strony głównych odbiorców - sieci handlowych. W takich oto warunkach uzależnienia od sztywnych terminów umów z sieciami handlowymi, w roku 2000 weszły w życie nowe przepisy celne. Wymagały one dokonywania odpraw tylko w regionie, w którym była zarejestrowana spółka. Fakt prawnego przymusu rejonizacji i przyznanej przez przepisy pełnej samodzielności decyzyjnej urzędników wykorzystało kilku wysokich przedstawicieli lokalnego urzędu celnego. Pod różnymi pretekstami ekstremalnie wydłużali terminy odpraw celnych, praktycznie uniemożliwiając sprzedaż towaru. Próbując uchronić firmę przed upadkiem i przywrócić normalne odprawy celne, autor zdecydował się zapłacić urzędnikom wymuszony przez nich haracz. W poruszającym artykule opisuje, jak podchodził do rozstrzygania kolejnych dylematów zawodowo‑osobistych oraz jakie były krótko- i długoterminowe konsekwencje jego decyzji.

»
Przedsiębiorca globalny

Przedsiębiorca globalny

| Daniel J. Isenberg

Przez ponad stulecie młode firmy rozpoczynały działalność na rynkach lokalnych. Współcześnie jednak coraz częściej rodzą się już jako przedsiębiorstwa globalne. Korzystają z możliwości stwarzanych przez dystans, uczą się zarządzać działalnością na odległość i na całej planecie szukają najbardziej obiecujących lokalizacji, ludzi, inwestorów i klientów. Dzisiejsze globalne start‑upy podejmują się niełatwego zadania. Badania profesora Harvardu pokazują, że firmy te muszą pokonać trojakiego rodzaju trudności. Po pierwsze, bariery logistyczne i psychiczne stwarzane przez fizyczny dystans oraz różnice kulturowe, językowe, edukacyjne, religijne i ekonomiczne. Nawet coś tak prozaicznego jak działanie w różnych układach tygodnia pracy stanowi dodatkowe obciążenie dla szczupłego personelu młodej firmy. Drugi rodzaj wyzwań (a zarazem szans) wiąże się z działaniem w różnych kontekstach politycznych, regulacyjnych, prawnych i podatkowych. Ostatnia grupa barier to konieczność znalezienia sposobu na skuteczne konkurowanie z większymi rywalami pomimo dysponowania dużo skromniejszymi zasobami.
Aby odnieść sukces, globalni przedsiębiorcy potrzebują czterech rodzajów kompetencji: muszą umieć jasno uzasadnić swą globalną strategię, budować sojusze z silniejszymi partnerami, doskonale zarządzać globalnymi dostawcami i rozwijać swe firmy jako organizacje wielonarodowe.
Ziemia nie jest płaska, lecz faktu tego nie należy postrzegać jako zagrożenia. Prowadzenie działalności na skalę globalną wymaga wprawdzie hartu ducha, lecz nawet młode firmy mogą przekształcić dystans w źródło przewagi konkurencyjnej.

»
Co zrobić, by gospodarka oparta na czystych technologiach nabrała rozpędu
Jak nie wpadać w pułapki etyczne?

Jak nie wpadać w pułapki etyczne?

| Ben W. Heineman

Co ma zrobić duża międzynarodowa firma, żeby tysiące zatrudnionych w niej ludzi, pracujących w setkach krajów, zachowało etyczną postawę w obliczu rynkowej presji?
Autor, główny radca prawny General Electric z blisko dwudziestoletnim stażem, należał do zespołu, który starał się znaleźć na to sposób. Chodziło o to, aby menedżerowie i ich podwładni byli motywowani do etycznego postępowania równie mocno co do osiągania celów finansowych.
Heineman opisuje szereg systemów, w których jasna komunikacja oczekiwań łączy się z nadzorem, zapobieganiem nieuczciwości i wynagradzaniem pracowników za przestrzeganie standardów etycznych. Najwyższym oczekiwaniom muszą sprostać członkowie kierownictwa, a ewentualne sankcje za ich wykroczenia są najdotkliwsze. Autor artykułu przytacza liczne przykłady wysoko postawionych menedżerów, których nieumiejętność wdrożenia i przestrzegania standardów etycznych doprowadziła do zwolnienia, nawet wówczas, gdy firma musiała drogo
za to zapłacić lub gdy sami ukarani nie wiedzieli o wykroczeniach popełnianych przez ich podwładnych.
Autor twierdzi, że powszechna obecnie koncentracja na obowiązkach rady nadzorczej w kontekście nadzoru nad organizacją nie przynosi pożądanych rezultatów. Czas zakończyć dyskusje o kontroli rady nadzorczej nad prezesem i zastanowić się, co mogą zrobić przywódcy, aby zaszczepić standardy etyczne na wszystkich poziomach organizacji.

»

Komentarz

W szerszej perspektywie

Światowe centra innowacji. Jak je wykorzystac?

Światowe centra innowacji. Jak je wykorzystac?

| John Kao

Kraje na całym świecie stawiają innowacje na czele listy narodowych priorytetów. W efekcie firmy mogą dziś korzystać z globalnego „innowacyjnego” rynku talentów, kapitału, ulg podatkowych i przywilejów regulacyjnych. Przed otwarciem laboratorium naukowego lub biura marketingowego w jednym ze światowych centrów innowacyjności firmy powinny jednak zastanowić się nad tym, który z kiełkujących modeli najbardziej odpowiada ich potrzebom.
Rzutka firma może również połączyć ze sobą elementy różnych modeli w ramach podejścia polegającego na integracji systemów innowacyjności. Istotą modelu wąsko sprofilowanej działalności jest koncentracja zasobów. Na przykład Singapur planuje zwiększyć nakłady badawczo‑rozwojowe w dziedzinie nauk przyrodniczych, „czystych” technologii i mediów cyfrowych oraz zaoferować korzyści w rodzaju ulg podatkowych firmom, które będą zainteresowane prowadzeniem badań w tych obszarach. Firmy GlaxoSmithKline i Novartis podjęły już taką działalność w singapurskim ośrodku badań biomedycznych Biopolis. Kilka państw stworzyło rozbudowane ekosystemy innowacyjności, łącząc ze sobą instytucje finansujące, placówki badawcze oraz organy współpracy biznesowej i uczelnianej. Na przykład, atutem fińskiego systemu innowacyjności jest silny nadzór oraz uczestnictwo zarówno państwowych, jak i prywatnych graczy. Egzemplifikacją całościowego podejścia Finlandii do innowacji jest Uniwersytet Aalto, który przyjął pierwszych studentów w styczniu 2010 roku.

»

Klasyka HBR

Wyłaniająca sie teoria produkcji

Wyłaniająca sie teoria produkcji

| Peter F. Drucker

Guru zarządzania w artykule z 1990 roku opisuje przyszłościowy (a dla nas już współczesny)
obraz produkcji - niezdominowanej już przez urządzenia mechaniczne, chociaż pełnej maszyn. Jej istotą ma być koncepcja - połączenie czterech zasad i praktyk, które razem tworzą nowe podejście do procesu wytwórczego jako całości większej niż suma części. Uważa jednocześnie, że takie założenie niesie poważne konsekwencje dla menedżerów i przyjmowanych przez nich sposobów zarządzania.
Każda z owych czterech teorii jest rozwijana oddzielnie, przez innych ludzi, przyjmujących inny punkt wyjścia i kierujących się innymi priorytetami. Każda ma odrębne cele i sposoby oddziaływania. Statystyczna kontrola jakości (SKJ) zmienia społeczną organizację fabryki. Nowy rachunek kosztów produkcji (manufacturing accounting) pozwala podejmować decyzje dotyczące produkcji, na przykład biznesowe.

»

Studium przypadku

Atak szantażystów. Zapłacić okup czy walczyć?

Atak szantażystów. Zapłacić okup czy walczyć?

Zofia Leśniewska , Kamil Pszczółkowski

„Hakerzy wykradli dane medyczne 8 milionów pacjentów stanu Wirginia i żądają okupu w wysokości 10 milionów dolarów”, „Hakerzy włamali się do największego brytyjskiego serwisu pracy i ukradli poufne dane ponad 4,5 miliona osób”, „Hakerzy próbują wyłudzić poufne dane od klientów banku za pośrednictwem fałszywej strony internetowej”.
To przykłady tylko kilku z całej masy sensacyjnych nagłówków, które co jakiś czas pojawiają się w światowych i polskich mediach. Czytając je, szefowie firm mają zapewne nadzieję, że do takich sytuacji nie dojdzie w ich organizacjach. Przecież dbają o bezpieczeństwo danych. Mają najnowocześniejsze urządzenia i technologie, stuprocentowe zabezpieczenia, najzdolniejszych specjalistów od IT, zaufanych i lojalnych pracowników. Czy aby na pewno?
Takie podejście okazało się naiwnością w przypadku menedżerów firmy LightPol, których system informatyczny został zaatakowany i unieruchomiony przez hakerów. Muszą teraz jak najszybciej podjąć ważne decyzje z obszaru zarządzania kryzysowego. W dodatku zagrożenie rośnie, bo hakerzy zmieniają się w bezwzględnych szantażystów i żądają okupu.

»

Sekcja specjalna

Angażowanie interesariuszy - radar dla zarządzających ryzykiem

Raport

Komentarz - raport

Rola działu personalnego w transformacji przedsiębiorstwa
Odbuduj zasoby energetyczne swojej organizacji
Biuro na pokolenia
Biuro zaprojektowane przez pracowników

Case