X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

F × E = W, czyli wzór na spektakularne wyniki

James Allen  · 3 min

F × E = W, czyli wzór na spektakularne wyniki

W ubiegłym roku spotkałem się z Richardem Rose’em i Noelem Collettem, odpowiednio prezesem i dyrektorem generalnym spółki Crawshaws. Nie spodziewałem się korepetycji z matematyki, a tymczasem wyniosłem z tego spotkania zupełnie nowe rozumienie prostego równania: F × E = W.

Crawshaws to sieć lokalnych sklepów mięsnych. Jej „buntownicza” misja polega na zdefiniowaniu na nowo branży mięsnej poprzez połączenie największych atutów lokalnego sklepu mięsnego (nastawienie na lokalną społeczność, przedsiębiorczość i poświęcenie dla klienta) z największymi korzyściami, jakie daje działanie w ramach sieci handlowej (rozmiar, wyrafinowanie i centralne zakupy, zapewniające atrakcyjne ceny mięsa). Jak zbudować odpowiednią równowagę pomiędzy tymi dwoma aspektami działalności – lokalnością i krajowością – to pytanie zajmowało nas przez cały wieczór.

Jak sprawić, żeby lokalne sklepy mięsne nie utraciły swojej kreatywności i zorientowania na klienta, a jednocześnie wykorzystać efekt skali dzięki stosowaniu wspólnych praktyk, zakupów hurtowych i szybkiemu wdrażaniu rokujących zwycięstwo produktów? Jak wdrożyć najlepsze praktyki, które będą obowiązywać w całej firmie, wybierając rozwiązania, które naprawdę działają, a nie najnowszy „genialny pomysł” kogoś, kto pracuje gdzieś daleko w korporacyjnej strukturze?

To często spotykany problem. Jeśli ustanowione „najlepsze praktyki” okażą się właściwe, to prezes musi wywrzeć presję na lokalnych menedżerów, aby zaakceptowali dobre pomysły, których sami nie wymyślili. Jeśli okażą się złe, to prezes musi zadbać, aby lokalni liderzy czuli, że mają prawo im się przeciwstawić w imieniu klientów, a nie ślepo podążać za dyktatem korporacji. Ale niby jak prezes ma przekonywać ludzi, żeby wdrażali to, co dobre, jednocześnie zachęcając ich do odrzucania tego, co złe? Czasami coś, co jest dobre, działa przez jakiś czas, ale nie w nieskończoność, albo działa w pięciu lokalizacjach, ale nie w 40, lub też działa, ale nie dokładnie tak, jak zaplanowała to centrala. Jak skłonić działających w skali ogólnokrajowej kupców i lokalne sklepy mięsne do komunikowania się ze sobą i uczenia się od siebie? To klasyczny problem macierzowej struktury organizacyjnej.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Emocje wpływają na zdolność sprzedawcy do korzystania z twardych umiejętności sprzedaży »

Dwa sposoby, dzięki którym zarządzanie emocjami może poprawić wyniki sprzedaży 

Colleen Stanley

Panuj nad swoimi emocjami albo one będą panować nad tobą.

Podstawowy cel struktury macierzowej to sprawić, żeby po każdej stronie „obietnicy marki” pracowali pełni oddania ludzie, dbając o dostarczenie korzyści wynikających z jednej strony z „bliskości”, a z drugiej strony – z korzyści ze skali. Ale w większości struktur macierzowych różne funkcje stykają się tylko w jednym punkcie: przed gabinetem prezesa – a nie u boku klienta. Jak to zmienić? Jak stworzyć model operacyjny, w którym kluczowi gracze odpowiedzialni za każdą ze stron macierzy (skalę i bliskość) będą razem pracować blisko klienta?

Kiedy zastanawialiśmy się nad tymi pytaniami i różnymi odpowiedziami na nie, Richard opowiedział nam, jak rozmawiał kiedyś z Jackiem Welchem, byłym prezesem General Electric, o tym, jak wdrażać śmiałe zmiany w przedsiębiorstwach. Welch przedstawił mu wzór: F × E = W. „F” oznacza wszystkie środki funkcjonalne, za które odpowiada lewa półkula mózgu i które mogą służyć do wprowadzania zmian: większa dyscyplina, najlepsze praktyki, nowe narzędzia, zasady itp. Nie zawsze tak jest, ale w większości przypadków środki typu „F” są wprowadzane odgórnie. Z kolei „E” to wszystkie dostępne środki emocjonalne, właściwe dla prawej półkuli: zaangażowanie pracowników, inspirujące przywództwo, współtworzenie, współdziałanie, skupienie wokół śmiałej wizji itp. Środki typu „E” są najczęściej wprowadzane oddolnie. „W” to wyniki.

Welch podkreślał, że oba rodzaje środków zwielokrotniają się wzajemnie. Konsekwencje są oczywiste: nie będziemy mieć wyników, jeśli jeden wskaźnik będzie wysoki, a drugi wyniesie zero lub jeden. To nie zadziała. W większości przypadków najlepsze wyniki daje równowaga. Nie można jednak jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie, jak zrównoważyć „F” i „E”. Wszystko zależy od punktu wyjścia. Kiedy przejmujesz zarządzanie nierentowną firmą, która dysponuje dużą liczbą środków typu „E”, ale ma braki po stronie dyscypliny, to najpewniej zaczniesz od podkręcenia „F”, nawet jeśli to trochę popsuje „E”. Z kolei jeśli przejąłeś firmę, która jest bardzo zdyscyplinowana, ale brakuje jej zaangażowania pracowników lub elastycznego lokalnego reagowania, to podkręcisz „E”, nawet kosztem „F”.

Według Richarda równie ważna co cel zmiany jest jej „choreografia”. W tym kontekście opowiedział inną anegdotę na temat przywództwa:

Bardzo lubię spotkania Organizacji Młodych Prezesów (YPO), bo zawsze można posłuchać tam inteligentnych, ambitnych mówców. Ale raz na jakiś czas pojawia się ktoś, kto po prostu nic nie rozumie. Pewnego razu facet opowiadał o przywództwie. Przedstawił cztery czy pięć archetypów lidera, a potem poprosił każdego z nas, żebyśmy powiedzieli, kto z nas który archetyp reprezentuje. Wydawało mi się to absurdalne, więc kiedy doszedł do mnie, powiedziałem, że to zależy. Jeśli zespół jest w kryzysie i może nie przetrwać pojawiających się wyzwań, to reprezentuję archetyp nr 3. Jeśli jest przedsiębiorczy, ale niezdyscyplinowany, to będę archetypem 1. Jeśli będzie zbiurokratyzowany i niechętny do podejmowania ryzyka, jestem archetypem 5. A cztery miesiące później każdemu z tych zespołów dorzucę jeszcze archetyp nr 2 lub 4, bo akurat wtedy będzie im to potrzebne. Styl przywództwa w znacznej mierze zależy od potrzeb. Takie jest właśnie zadanie lidera – reagować na sytuację właściwym stylem.*

Kiedy będziecie się zastanawiać, jak przywrócić w swojej firmie „mentalność założyciela”, pamiętajcie, że choreografia zmian, czyli droga, jaką zmierzacie do celu, ma znaczenie. Podobnie jak punkt wyjścia.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Postawienie na pierwszym miejscu wyników firmy nie zawsze poprawia zyskowność »

Dlaczego zysk nie powinien być twoim głównym celem 

Nathan T. Washburn

Postawienie na pierwszym miejscu wyników firmy nie jest najlepszym sposobem na poprawę zyskowności.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy